מערכת החינוך בארה"ב נתונה בשנים האחרונות במשבר מנהיגות קשה, על כך מדווח מאמר שהתפרסם ביוני 2006 במגזין Teachers College Record, של ביה"ס להוראה באוניברסיטת קולומביה. על פי המאמר, ששמו הוא "כאב הראש עולה על הרווח – מדוע מורים לא מעוניינים להיות מנהלים", מחוזות חינוך רבים במדינה מתקשים יותר ויותר לגייס מנהלי בתי"ס חדשים. זאת ועוד, מנהלים רבים מתקרבים לגיל הפרישה ואין מועמדים ראויים להחליף אותם. המאמר מתאר ברובו מחקר רב היקף, שהתקיים לאחרונה באוהיו, על הנימוקים שנותנים מורים לרצונם או לאי רצונם לפנות לניהול. על פי המאמר, המורים הם האוכלוסייה הטבעית והעיקרית שממנה אמורים לצמוח מנהלי בתי"ס, אבל רק מעטים מהם מוכנים לקחת על עצמם את המשימות המינהלתיות-ארגוניות הכרוכות במשרה זו. לטענת כותבי המאמר, הבנת עמדות המורים כלפי הניהול עשויה לשמש כבסיס חשוב לפתרון בעיה זאת.

הטיעון העיקרי של המאמר הוא כי מנהיגות פדגוגית היא לב לבה של המנהיגות הבית-ספרית ולכן הוא מציע מאפיינים מרכזיים ותחומי פעולה אפשריים ומשמעותיים למנהיגות פדגוגית בביה"ס. אחד הדברים שאנו יודעים היום הוא שמנהיגות אפקטיבית היא לא בהכרח זו הניגשת ישירות להתמודדות עם הדברים אלא קשורה לדרך שבא המנהל מתייחס לדברים, מניע את המורים שלו, בגישתו הכללית לאנשים ולעבודה חינוכית ולאופן שבו המנהל פועל ונוכח. האפקטיביות של מנהיגות פדגוגית תלויה אפוא בפעולותיה העקיפות( אריאל לוי) .

מהו בית ספר מצוין? או מה הופך בית ספר למצוין? האם בית ספרכם הוא בית ספר מצוין? מדוע ?האם יש הסכמה על כך בין חברי הסגל, התלמידים, ההורים, המפקחים והרשות המקומית? מצוינות היא רבת ממדים – הוליסטית. בבתי ספר מצוינים "הדברים מלוכדים" : יש תחושה של תכלית ויעד המאחדת את האנשים לעמול למען מטרה משותפת , מורים ותלמידים פועלים יחד בתנופה. סרג'בוני טוען שבחיי היום יום קל לנו להבחין במצוינות, (Sergiovanni, 1995) אך קשה לנו להצביע על גור ם שעושה בית ספר למצוין. בגלל הקושי שבהגדרה ברורה ניתן להבחין בבתי ספר מצוינים רק תוך כדי התנסותנו בהם ( איריס אזולאי, שרה דוידזון ומלכה וידיסלבסקי).

חמישה בתי ספר, שהפכו מטובים למצויינים , נכללו בעבודת המחקר של שתי חוקרות מכון סאלד, ד"ר יעל פישר וד"ר רויטל היימן. בספר שפרסמו השתיים בעקבות המחקר, זוכים "צפית", שבכפר מנחם, ומנהלו, יונתן ברוק מנגבה, לתשבחות על מצויינות בכל התחומים. "הדרך למצויינות – סיפורי הצלחה של בתי ספר", הוא שם ספרן של ד"ר יעל פישר ושל ד"ר רויטל היימן, שיצא לא מכבר בהוצאת מכון הנרייטה סאלד, המכון הארצי למחקר במדעי ההתנהגות. הספר הוא סיכום תוצאות מחקר, שבמסגרתו נבדקו חמישה בתי ספר ברחבי המדינה, שהיו בתי ספר טובים ונעשו מצויינים. בית ספר תיכון אזורי התיישבותי "צפית", שבכפר מנחם, הוא אחד מהחמישה. בסקירה הלקוחה מתוך אתר הקיבוצים באינטרנט מופיעות מספר הבחנות מתוך הספר לגבי ביה"ס צפית.

בשנותיו הראשונות בתפקיד, אין מנהל ביה"ס בשל או פנוי לשמש כמנהיג פדגוגי. בשלב זה על המנהל להתמקד בגיבוש זהותו בתחום המינהלי. כך טוען ראש המסלול למינהל , חברה ומדיניות חינוך באוניברסיטת בן גוריון , ד"ר יזהר אופטלקה , ביום עיון שערך מכון מופ"ת בחודש יוני 2008 . יום העיון עסק בנושא "הזהות המקצועית של אנשי החינוך בראי המחקר האיכותני" . ד"ר אופלטקה הציג ביום העיון גישה שגיבש בעקבות ראיונות שערך עם מנהלי בתי ספר לצורך מחקריו. הנחת המוצא של הגישה היא ששלב הקריירה, בו נמצא המנהל , משפיע על ממה שניתן לצפות ממנו. ד"ר אופטלקה מודע לכך שגישתו אינה תואמת למצופה ממנהל ביה"ס בישראל. לדבריו, מצופה שהמנהל יתפקד כבר בתחילת דרכו בתפקיד כמנהיג ארגוני, כאיש שיווק , כמנהיג פדגוגי, וכמעצב חזון חינוכי. ד"ר אופלטקה זיהה בקרב מנהלי בתי ספר שהשתתפו במחקריו מספר שלבי קריירה מרכזיים.

מטרת המחקר להבין כיצד מנהלי בתי-ספר יסודיים בישראל תופשים את השפעת הניהול העצמי על מנהיגותם. בבסיס המאמר נמצאת ההנחה כי מנהלי בתי הספר מייצגים את הממשק בין קובעי המדיניות לבין יישום המדיניות, וככאלה הם שחקני מפתח ברפורמה החינוכית. במסגרת המחקר נערכו חמישה-עשר ראיונות עומק, חצי-מובנים. עם שנים-עשר מנהלי בתי ספר יסודיים, המנהלים בתי ספר בשיטת ניהול עצמי. מתוך הממצאים עולה, שהמנהלים נמצאים בשלב מעבר של מנהיגות חינוכית וניצבים עתה בפני אתגרים חדשים. . מחקר זה מאמת את הממצאים של מחקרים קודמים ומציע שתי תובנות חדשות על תפישות המנהלים באשר לתפקידי המנהיגות שלהם. הראשונה, תפישה של שחיקה באמון בכל דרגי מערכת החינוך. השנייה, דילמה בין אוטונומיה , כוח והשחתת מידות. הטיפולוגיה שפותחה במחקר זה, במטרה לייצג את תגובותיהם השונות של המנהלים בשיטת ניהול עצמי, מספקת מסגרת קונספטואלית נרחבת לעריכת מחקרים נוספים בנושא תפישות מנהלים באשר לתפקידם כמנהיגים ( בוורלי , טופז.) .

היכולת והמיומנות לחשוף ולהכיר מידע מעודכן, ולהבנות בעזרתו ידע חדש נתפס כיום בעיני חוקרים כחשוב יותר מן הידע הקיים, המצוי בידנו. הדגשת חשיבותה של יכולת החשיפה לידע חדש מעניקה ערך מוסף לשונות. השונות היא זו המעשירה ומבנה ידע מקורי חדש. הידע טוענים חוקרים, מעוגן דווקא בגיוון ובשוני בדרך עיבוד המידע. "ולנגד עיננו המנהלים, הופכת הסביבה החוץ בית ספרית, מסביבה צורכת מידע, כפי שהייתה מוכרת לנו עד היום, לסביבה יוצרת ידע." לנוכח זאת, נדרשים המנהלים כיום לגבש אסטרטגיה וטקטיקה הן כלפי פנים והן כלפי חוץ המתייחסת לממדי אי הוודאות מחוץ לארגון והשפעתה על הנעשה בתוכו.

הנהלת ביה"ס האמריקאי GREENFIELD HEBREW ACADEMY באטלנטה ג'ורגי'ה קידמה את השימוש בתקשוב לאורך כל תוכנית הלימודים של בית הספר. הם שלחו 24 מורים ומנהלים לכנס NECC שלושה ימים של חוד החנית של תקשוב בחינוך. כשחזרו לבית הספר המשתתפים בחרו 2-3 נושאים שאותם הם רצו ליישם בהוראה שלהם והציגו אותם לפני כל צוות ההוראה של בית הספר. הם קבלו תמיכה רחבה בישום הראיונות שלהם, כולל שיפור ההצטיידות הטכנולוגית של בית הספר. אפשר לראות חלק מהתוצאות כאן בסביבת הלמידה המקוונת של בית הספר (ראובן ורבר).

ההרצאה מציגה ממצאים של מחקר המבקש לבדוק את השינוי בתפיסת המסוגלות של השואפים לניהול בתי-ספר, שינוי החל במהלך תקופת הכשרה של שנתיים. עד היום לא נבדקה בישראל תפיסת המסוגלות של השואפים לניהול בתי-ספר בתחילת תקופת ההכשרה, במהלכה ובסיומה. המדגם כלל 150 שואפי ניהול הלומדים בשישה מוסדות אקדמיים. הממצאים מראים כי משימות הניהול נתפסות בעיני שואף הניהול על-פי רמת המורכבות שלהן. הוא תופס את משימות הניהול כרצף מעגלי הנע ממשימות ניהול כללי, דרך משימות ניהול בית-הספר, יחסים בעלי אופי של עשייה בית-ספרית ויחסים "טהורים" ממשימות. (יעל פישר)

לארגון הידע המוסדי הקיים שתי השפעות שליליות על החינוך: הוא יוצר תפיסת ידע בעייתית אצל תלמידים (מה שאמנון מכנה "סוגיה אפיסטמית" או "היבט אפיסטמי"); גורם לקיבעון באופני ההוראה בכיתה ("היבט השימור"). המסקנה: כדי לשנות את אופן העיסוק בידע בבית הספר יש לשנות תחילה את ארגון הידע המוסדי. טענתו של אמנון כרמון היא שמרבית ההכרעות החינוכיות הנוגעות לידע נעשות עוד קודם לכניסת המורה לכיתה. להכרעות אלה יש השפעות חינוכיות מרחיקות לכת.

החוקרים מצאו שלושה דפוסים מרכזיים המאפיינים את צוות בית הספר העובד עם אוכלוסיות בסיכון. אותם הם מכנים "הדפוסים המכשילים": חוסר אונים – לצוות אין כוחות להתמודד עם התופעות היומיומיות; זהות מדומה – בית הספר אינו תופס באופן מציאותי את האפיונים והצרכים של התלמידים ועקב כך גם לא מנסח לעצמו נכון את המשימה; אשמה והאשמה – שפה המתפתחת בין חברי הצוות ומקשה על התפתחות מקצועית. השאלה המרכזית – כיצד מנהל בית הספר משפיע על התהליכים המערכתיים המאפיינים מסגרות לאוכלוסיות בסיכון ומושפע מהם, ומהן אסטרטגיות הפעולה של מנהלים המשמרים או מחלצים את המערכת מדפוסיה המכשילים? ההרצאה מתארת את הדילמות המרכזיות שהמנהלים מתמודדים אִתן, ודרכים אופייניות להתמודדות עם דילמות אלו. (מיכל ראזר, בועז ורשבסקי)

מאמר זה מתאר את המרכיבים הייחודיים של סדנת פרקטיקום בניהול, ובוחן את האפשרויות הגלומות בסדנה זו בכל הנוגע לסטודנטים. המאמר מתבסס על שני מקורות: תכנית החוג למינהל מערכות חינוך ותכנית סדנת פרקטיקום לניהול שנערכה במכללה "אחווה" בשנת הלימודים תשס"ד. ההתנסות בבית הספר והקניית מיומנויות וכלים מתחום הניהול והארגון מאפשרים לסטודנטים ללמוד, להבין ולנתח את הארגון מזוויות ראייה שונות. פרקטיקום בניהול על פי עקרונותיה של התפיסה המערכתית מאיר באור חדש את תפיסתם של הסטודנטים את בית הספר כסביבת עבודה עתידית. לא עוד מורה –כיתה אלא מורה –בית ספר. מורה שתפקידו אינו מצטמצם בהוראה בכיתה, אלא מורה אקטיבי, חלק מארגון, הנוטל חלק פעיל בלחיי בית-הספר, בפיתוחו ובצמיחתו כארגון חינוכי (גלעד, אתי)

במונחים של ניהול ידע, בית הספר (מורים ותלמידים) נמצא במצב של עומס מידע. עומס מידע מושפע מערב רב של גורמים והוא משפיע על התפקוד של המערכת והגורמים הפועלים בה. ארבעת העקרונות המוצגים בהמשך ע"י אורנה גבע, המומחית בישראל לניהול ידע, מקורם מתהליכי ניהול ידע בארגונים. עקרונות אלו קשורים זה לזה וקיימת בניהם תלות הדדית.קרי: נקיטת פעולה רק על בסיס עקרון אחד לא תחולל את השינוי. עקרון 1: חשיבה אסטרטגית- פחות זה יותר. עקרון 2: שיתוף בידע, עקרון 3: להיות דיגיטלי חושב, עקרון 4: תשתיות לתהליכי למידה (אורנה גבע)

פיתוח המבוסס על כלי הערכה של מכון סאלד – "רמת הניהול העצמי של בתי ספר". הסקירה המועילה מונה את הפרמטרים שקיומם בפועל בהתנהגות בית הספר מעיד על תרבות ארגונית של ניהול עצמי. הכלי נועד לשמש את המנהלים לאבחון, עם צוותם, את רמת הניהול העצמי של בית הספר והגדרת מסלולי ההתקדמות. בכל פרמטר עיקרי מונה המסמך גם הנחות חוסמות בתהליך הניהול עצמי ושלבי ההתמודדות.

ספרו של יזהר אופלטקה, "שחיקה והתחדשות, סיפור חייהן של מנהלות בתי ספר בישראל", מצליח לאפיין את עולמן הייחודי של המנהלות, ולעורר כמה שאלות הנוגעות לקריירה של מנהלים בכלל . בגישושי השדה שקדמו למחקרו על מנהלות בתי ספר, ביקש ד"ר יזהר אופלטקה מהמרואיינות לזהות שלבים שונים ונקודות מפנה בקריירה המקצועית שלהן. "אף פעם לא שאלו אותי על עצמי, על מה שעברתי… תמיד התעניינו רק בתפקיד שלי", השיבה לו אחת המרואיינות. נדמה שספרו של אופלטקה, מרצה לחינוך באוניברסיטת בן-גוריון ובמכללת אחווה, מצליח לאפיין לא רק את עולמן הייחודי של מנהלות, אלא לעורר כמה סוגיות הנוגעות לקריירה של מנהלים בכלל. המחקר מבוסס על 25 ראיונות עומק פתוחים עם מנהלות בתי ספר יסודיים, בנות 43 עד 52, עם ותק של כשמונה עד 14 שנות ניהול, ובין 21 ל- 33 שנות הוראה. ההתמקדות במנהלות, מסביר החוקר, נובעת מממצאי מחקרים קודמים, המצביעים על כך שהן מכוונות יותר לחדשנות וליציאה מהשגרה, בעיקר באמצע הקריירה, לצד נטייה להתמקד בהעצמת תלמידים ומורים.