מה הופך בית ספר למצטיין? מחקר חדש מגלה שבתי ספר מצטיינים בורכו במנהל בעל מעוף ותעוזה לפתח רעיונות חדשים. ארבע מנהלות מתארות את הדרך שעשו עד להפיכת בית הספר למצטיין. מתברר שלא חייבים מורים בעלי תואר שלישי, מבחני כניסה לתלמידים ותשלומי הורים גבוהים כדי להפוך לבית ספר מצוין. גם בית ספר שכונתי רגיל למדי יכול להפוך לבית ספר מצטיין, שתלמידיו מגיעים להישגים גבוהים ונהנים להגיע אליו מדי בוקר, ושהמורים שעובדים בו משקיעים ומרגישים שייכות ותחושת ערך. המפתח לתהליך המוביל להצטיינות נמצא כנראה אצל דמות אחת מרכזית בבית הספר – המנהל. זו אחת המסקנות העולות ממחקר שערכו ד"ר יעל פישר, חוקרת במכון הנרייטה סאלד ומרצה במכללה האקדמית לחינוך אחווה, וד"ר רויטל היימן.

במאמר קצר זה מנסה ד"ר יזהר אופלטקה לבחון מחדש את הקריאות לאימוץ מנהיגות חינוכית מנקודת המבט של גישת שלבי הקריירה. גישה זו מניחה שהתפתחותו של העובד היא תהליך מתמשך שבו הוא עובר כל שנים מספר לשלב קריירה אחר, המאופיין בנושאים ייחודיים לו, במשימות ובצרכים התפתחותיים (אופלטקה, 2007 ). במובן זה, הוא מעונין לעורר כאן דיון בדבר הצורך לבחון את המאפיינים של שלבי הקריירה של המנהל מול הדרישות התאורטיות והנורמטיביות המופנות אליו בשנים האחרונות. טענתו המרכזית היא, כי אימוץ מודלים של מנהיגות חינוכית תלוי רבות בשלב הקריירה שמצוי בו המנהל. קרי, מודל מנהיגות זה או אחר מתאים יותר לשלב קריירה מסוים ולא לאחר וכמובן לא לכלל שלבי הקריירה. כך על המנהל לאמץ מודל מנהיגות המתאים למאפיינים הייחודיים של שלב הקריירה שהוא מצוי בו ולהימנע מלהפעיל סגנון מנהיגות המנוגד למאפייני שלב זה. למשל, מודל המנהיגות הפדגוגית, שזכה לעדיפות רבה מצד קובעי מדיניות החינוך בארץ, נראה מתאים יותר למנהלים בשלב קריירה מתקדם למנהלים חדשים או ותיקים מאוד. לפיכך, יש להפנות ציפיות בכיוון מודל זה למנהלים המצויים בתפקידם לפחות ארבע-חמש שנים ולא אל מנהלים שזה עתה התיישבו לראשונה על כיסא המנהל ( יזהר אופלטקה ).

מאמר זה מציג חלק ממחקר רחב יותר העוסק בראשי מסלולים במכללות להכשרת מורים בישראל. המחקר בכללותו ניסה לברר : ( א) האם גם במכללות לחינוך בישראל חווים ראשי מסלולים אי-בהירות לגבי מהות תפקידם בדומה למקביליהם , מנהלי דרגי הביניים, ברחבי העולם. (ב) אם אכן קיימת אי-בהירות בתפקידם של ראשי המסלולים , אז מהם מופעיה ומהן השפעותיה. מניתוח ממצאי המחקר עולה , שראשי מסלולים חווים אי בהירות לגבי מהות תפקידם . נמצאו שתי קטגוריות עיקריות של אי-בהירות : האחת, אי-בהירות שמקורה בהקשרי העבודה של ראשי המסלולים עם דרג הניהול הבכיר שאליו הם כפופים: השנייה , אי-בהירות בתוך דרג הביניים, שמקורה בקשרי העבודה בין ראשי המסלולים וראשי הדיסציפלינות. כמו כן, נמצא שראשי המסלולים חשים תלות רבה בדרג הניהול הבכיר שאליו הם כפופים, וחוסר אוטונומיה בתפקידם ( דורון לדרר).

מטרת המחקר להבין כיצד מנהלי בתי-ספר יסודיים בישראל תופשים את השפעת הניהול העצמי על מנהיגותם. בבסיס המאמר נמצאת ההנחה כי מנהלי בתי הספר מייצגים את הממשק בין קובעי המדיניות לבין יישום המדיניות, וככאלה הם שחקני מפתח ברפורמה החינוכית. במסגרת המחקר נערכו חמישה-עשר ראיונות עומק, חצי-מובנים. עם שנים-עשר מנהלי בתי ספר יסודיים, המנהלים בתי ספר בשיטת ניהול עצמי. מתוך הממצאים עולה, שהמנהלים נמצאים בשלב מעבר של מנהיגות חינוכית וניצבים עתה בפני אתגרים חדשים. . מחקר זה מאמת את הממצאים של מחקרים קודמים ומציע שתי תובנות חדשות על תפישות המנהלים באשר לתפקידי המנהיגות שלהם. הראשונה, תפישה של שחיקה באמון בכל דרגי מערכת החינוך. השנייה, דילמה בין אוטונומיה , כוח והשחתת מידות. הטיפולוגיה שפותחה במחקר זה, במטרה לייצג את תגובותיהם השונות של המנהלים בשיטת ניהול עצמי, מספקת מסגרת קונספטואלית נרחבת לעריכת מחקרים נוספים בנושא תפישות מנהלים באשר לתפקידם כמנהיגים ( בוורלי , טופז.) .

במוקד ספרו של ג'ים קולינס "גלגל התנופה: מטוב למצוין" עומדת שאלת דמותו של המנהיג המצליח להפוך ארגון מטוב למצוין. ג'ים קולינס חקר חברות עסקיות שהפכו למצוינות. הוא מצא כי המכנה המשותף לכולן הוא מנהיגות בעלת מאפיינים מיוחדים אותה הוא מכנה "מנהיגות משלב 5". זוהי מנהיגות המשלבת נחישות מקצועית ולהט, ענווה וכוח רצון. העקרונות שעליהם מדבר קולינס ניתנים לזיהוי וליישום גם במערכות כמו בית-ספר. קולינס מציג מדרג של חמישה שלבים של מנהיגות של מנהלים. על מנהיגות משלבים 1-4 נכתב רבות. החידוש במחקר הוא השלב החמישי.

למנהלי בתי ספר יש יותר השפעה על הכנסת יישומי מחשב ושיטות הוראה חדשניות בתחומי התקשוב מאשר לתוכניות משרדי החינוך והמיצוב הקהילתי של בתי ספר ביזום תקשוב חדשני תלוי במידה רבה בעמדותיהם. להכרה זו הגיעו בכמה וכמה מדינות בעולם, כגון אוסטרליה שם הנהיג משרד החינוך האוסטרלי תכנית חדשנית לפיתוח מנהיגות חינוכית מקוונת של מנהלי בתי ספר. התכנית האוסטרלית שהחלה בשנת 2005 נועדה לפתח ולעצב זן של מנהלי בתי ספר החשים והפועלים כמנהיגים בתחומי התקשוב החינוכי. המודל של מנהיגות בית ספרית אפקטיבית בחינוך גובש על ידי פרופסור Moyle, K. מביה"ס לחינוך באוניברסיטת קנברה העובדת בשיתוף עם משרד החינוך האוסטרלי. הפרדיגמה העיקרית של מודל המנהיגות החינוך המקוונת מבית היוצר אוניברסיטת קנברה היא הדרישה שמנהל ביה"ס כמנהיג חינוכי יידע לשלב בין תובנה פדגוגית לתובנה בתחומי התקשוב. המאמר מתאר גם לקחים ראשוניים שהופקו מהנהגת התכנית לפיתוח מנהיגות חינוכית מקוונת באוסטרליה בשנים 2005-2006 (Kathryn Moyle)

בעבודה זו בחרה יעל פרי עזאני לבחון שנית מהן העדפותיהם של תלמידים בימינו באשר לתכונות המרכיבות פרופיל של מורה טוב. השערותיה במחקר זה היו : א. כי קיים משקל רב למאפייני מנהיגות בין המאפיינים אשר תלמידים מייחסים למורה טובב. כי קיים שוני בין המשקל שמייחסים תלמידים למאפיינים מנהיגותיים לבין המשקל שמייחסים מבוגרים למאפיינים מנהיגותיים.במחקר זה נמצא, בהתאם להשערה, כי התלמידים מעניקים באופן מובהק משקל רב למאפיינים המנהיגותיים כפי שבא לביטוי במיוחד בתשובותיהם לשאלון 8 המאפיינים.

המאמר מנסה למצות את מה שלמד על הצלחתם של מנהיגים חינוכיים מוצלחים בעשיית שינוי בבתי ספר – שינוי שייעודו שיפור הלמידה אצל כל התלמידים. ווגנר מכנה את התיאוריה שלו בשם "תיאוריית פעולה של שינוי" (Action theory of change) כי יש בה סינתזה של רעיונות תיאורטיים שהתפתחו מהעשייה, מניסוי וטעייה ומרפלקציה, שהם השלב המקדים לחשיבה על תכנית פעולה מוגדרת (Tony Wagner).