מאמר זה מנסה לזהות פרקטיקות מנהיגות של מנהלי בתי הספר כאשר הם מעורבים בחקירת האפשרויות והפקת תועלת מהן בהקשר בית-ספרי וסביבה לו כדי לפתח את היכולת של בית הספר לבצע שינוי. בהתבסס על נתונים מראיונות שנערכו עם מנהלי בתי ספר, מאמר זה מראה שהיכולות של מנהיגי בית הספר לתפוס ולהפיק תועלת מאפשרויות מצביות כדי לבנות את היכולת של בית הספר הן אחד מהגורמים העיקריים המבדילים בין רמות שונות של מאמצי יישום (Lai Edith, 2015).

מקרה זה נכתב עבור מנהיגי בית הספר, בייחוד עבור מנהלי בתי הספר ומנהלים בכירים במחוזות המנסים ליישם רפורמה מהפכנית בבית הספר.לעתים קרובות, המנהיגים יוצאים בתכנית חדשה של שינוי ארגוני בסביבות אינטנסיביות המייצרות רמות לחץ גבוהות כדי להציג שיפור בהישגי התלמידים(Mette, Ian M.; Scribner, Jay P. , 2014).

מחקר זה בוחן את ההשפעה של המנהיגות של המנהל ואיכותו על ההתפתחות של קהילות מקצועיות של מורים בבתי ספר יסודיים בהונג קונג.באופן ספציפי יותר, המחברים בוחנים את האמצעים שבאמצעותם האיכות של המנהל, מנהיגותו, והאמון בארגון משפיעים על כוחה של הקהילה המקצועית בקרב המורים (Hallinger, Philip; Lee, Moosung; Ko, James., 2014).

המהות המנהיגותית שמייחסת הספרות המחקרית למנהל בית ספר כוללת פרמטרים רבים. היכולת לבצע חלוקה פנימית בין הפרמטרים הללו משתנה בשל הצירופים הרבים האפשריים. בחיבור שלפנינו חולק מושג המנהיגות החינוכית לתשע קטגוריות שעולות בעוצמה מן הספרות.בדיון על תשעה המהלכים מניהול למנהיגות, נראה שהעיקרון החשוב ביותר הוא המודעות. מנהלים היודעים והמכירים את המהלכים הללו והמודעים למרכזיותם בניהול, אינם צריכים להיות דווקא בעלי "אישיות כריזמטית"; מנהלים כאלה אינם משמרים את הקיים, אלא מקדמים באופן פרואקטיבי ומודע תהליכים של שיפור ( אברהם פרנק).

המחקר בחן את הקשרים בין התנהגויות מנהיגותיות של מנהלים לבין למידת תלמידים והישגיהם במונחים של הקדשת/הקצאת זמן ע"י המנהל לפעילויות הוראתיות ולהדרכת מורים. כלים: (1) תצפיות אישיות בנות יום שלם ב-100 מנהלים שנאספו במשך שלוש שנים; (2) מסד נתונים מנהליים עשיר על בתי הספר, הסגל והתלמידים; (3) נתוני סקר מנהלים נוסף (Grisson, J.A., Loeb, S ).

אילו מנהיגים מובילים את בתי הספר שלנו? את השאלה הנוקבת הזו בוחן מחקרו של ד"ר איציק גונן, מהמכללה האקדמית לחינוך אורנים. המחקר מסתמך על מודל "הטווח המלא של המנהיגות" של החוקרים ברנרד מ. באס וברוס ג. אבוליו (Bernard M. Bass & Bruce J. Avolio), המבחין בין מנהיגות מעצבת לבין מנהיגות מתגמלת. מנהיגות מעצבת היא כזו שבכוחה לתת משמעות לדברים שאנו עושים ולגרום לכך שנחוש חזקים וכשירים יותר לבצע את היעדים המשותפים לנו ולמנהיג. לעומתה, מנהיגות מתגמלת אינה מתעלה מעבר לסחר החליפין הרגיל שבין השקעת מאמץ ועמידה במשימות לבין התגמולים הניתנים בתמורה ( נגה שביט-רז).

מטרת המחקר לנסות ולאפיין את פרופיל המנהיגות של מנהלים ובעלי תפקידים במערכת החינוך, תוך שימוש במודל 'הטווח המלא של המנהיגות' (באס ואבוליו, 1991, באס, 2008), במטרה לבנות על בסיס הממצאים תוכנית אימון ופיתוח מנהיגות למורים, בעלי תפקידים ומנהלי בתי"ס. מודל 'הטווח המלא של המנהיגות' מציג סגנונות מנהיגות השייכים למנהיגות מעצבת, מול סגנונות מנהיגות השייכים למנהיגות מתגמלת. מודל זה נחשב למודל מנהיגות מוביל בעולם. במחקר שיוצג נטלו חלק 152 נבדקים, בוגרי ארבעת המחזורים הראשונים של הלומדים בתוכנית מנהיגות בחינוך במכללת אורנים, המעניקה תואר שני בניהול וארגון מערכות חינוך. חלק מהנבדקים הם מנהלי בתי"ס והשאר בעלי תפקידים מובילים במערכת החינוך( איציק גונן) .

תקציר זה מהווה סיכום של מחקר אותו יזם מכון אבני ראשה בנושא מנהיגות בית ספרית והישגי תלמידים בישראל. המחקר שהינו ראשון מסוגו והיקפו בישראל בודק את הנושאים הבאים: הקשר בין סגנון המנהיגות לליבת ההוראה (הפעולות היום יומיות בכיתה, שמטרתן הוראה, למידה ויישום תכנית הלימודים); הקשר בין ליבת ההוראה להישגי תלמידים במיצ"ב; כיצד מנהלים יכולים להשפיע על ליבת ההוראה, ובאמצעותה – על הישגי תלמידים ( יעל עופרים) .

תחום החינוך מאמץ באופן שגרתי מערכות שפותחו ושנעשה בהם שימוש במקצועות אחרים. הפרקטיקה של סבבים לימודיים מגיעה מהרופאים. השימוש בייעוץ ונושאים של אחריותיות באים מפרקטיקות ארגוניות. הנחיות ספציפיות ונוקשות ממשרד מרכזי מחקות מונרכיה או דיקטטורה. לעיתים קרובות הרגלים מקצועיים אלו מערבים אסטרטגיות למשטור של מורים במקום הצעות לצמיחה ספציפית כארגון. התאוריה של צמיחה מוסדית כפי ששורטטה ב-The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization של פיטר סנג'י (Peter Senge) תהיה הרבה יותר מועילה לאמוץ בבתי ספר מאשר מרבית השגרות והנהלים שנלקחו מאנשי מקצוע אחרים. שבתי ספר אינם ארגונים צומחים נוגד את ההיגיון ( Donna B. Feldman ).

האוריינות הרגשית משמעותה תבונה ותובנה ביחסי אנוש, והיא כוללת מאפיינים כגון: כנות, אמינות, רגישות, תבונה, מסירות, חמלה, אכפתיות, שליטה עצמית, הבעת חיבה ועוד, המהווים את הגורמים המשמעותיים ביכולת להניע אחרים לעשייה ולמעורבות. אוריינות רגשית מאפשרת לנו לאמוד אנשים אחרים ולעמוד על מצב רוחם, מזגם, רגשותיהם, מניעיהם וכוונותיהם ולהתייחס לכל אלו, וכן להבין אנשים אחרים, דינמיקות חברתיות ולתקשר ביעילות. מדובר בתהליך מתמשך שעל המתכשרים להוראה להיחשף אליו, להבינו וליישמו. יש צורך בהכרה בקבוצה של תכונות המאפיינות מנהיגות חינוכית ( אלכס שניידר).

אנו חיים ופועלים בעולם הנתון בתהליכי השתנות מהירים ואינטנסיביים בסדרי גודל גדולים בהרבה מכפי שהכרנו בעבר. עולם זה מתאפיין ברמות גבוהות של מורכבות ודינמיות בעקבות התפתחות טכנולוגית מואצת ושינויים כלכליים המגבירים את הקיטוב הכלכלי-חברתי ומשפיעים על המארג החברתי. שינויים אלה, אשר משמעותם גם שינוי במשקלם ובמקומם של ערכים מובילים, לצד היחלשות הסמכות ההורית ואיתה יחד גם סמכות המורה וסמכות בית הספר, משפיעים על דמותה של מערכת החינוך הפורמלי והבלתי-פורמלי ומקשים עליה את פעולתה ( איציק גונן) .

מנהיגות מניעה היא מנהיגות שיש ביכולתה לעורר את המוטיבציה של המונהגים ולגייס אותם להצטרף בכוחות משותפים להשגת מטרה או מטרות משותפות. ניתן להבחין בין שני סגנונות של מערכות יחסים בין המנהיג לבין המונהגים (פופר, 1999): סגנון אחד הוא סגנון ה'מנהיגות המתגמלת' (transactional leadership), שבבסיסה העובדים פועלים על פי תועלת מול עלות, עד כמה יידרשו להשקיע, מה וכמה ירוויחו מכך. המשמעות לכך היא כי מידת המאמץ של המונהגים לבצע את המשימות תלויה ברמת הכדאיות של המעשה. מנהיג בסגנון מנהיגות מתגמלת יכול לטפח בקרב אנשיו העדפה להתבוננות סלקטיבית של התמקדות בתועלת האישית והמערכתית ופחות בעלות המעשה. ככל שהעובדים המונהגים יהיו מודעים יותר לתועלת המופקת מהמעשה ופחות למידת ההשקעה הנדרשת לו, כך רמת ההניעה שלהם תעלה. ככל שהמנהיג יערב, יעודד, יגייס ויתייעץ עם העובד לקחת חלק במשימות הנדרשות, המונהג יתרגם זאת כתועלת אישית חיובית, וכך רמת התוצאות ביישום המטרות שהוגדרו תהיה גבוהה יותר. מתוך כך עולה, כי "מנהיג יעיל" הוא מנהיג אשר מקבל החלטות ביחס לארגון מתוך שותפות ושקיפות מלאה עם עובדיו ( אסתר כלפון) .

בספרן שיצא לאור לאחרונה, "מנהיגות מהיסוד: לימוד יעיל בבתי ספר בעלי ביצועים נמוכים באופן מסורתי", המחברות/עורכות סיכמו ממצאים חשובים משבעה מחקרי מקרים הבוחנים את ההצלחה המתמשכת של שבעה בתי ספר שהפרופיל שלהם תואם את אלו בעלי תכניות עם ביצועים נמוכים מבחינה היסטורית. בהביטן מעבר להתמקדות קפדנית באיסוף נתונים, ניתוח והתערבות אישית, מחברות אלו רצו להבין את הגורמים שהובילו להישג הלא טיפוסי של אוכלוסיות אלו הנמצאות בסיכון לביצועים נמוכים ( Loveland-Sennett, B. A ) .

לעתים הראייה של מורה הנמצא "בחזית" והמלמד בביה"ס בסביבה מתוקשבת יכולה לתרום לנו לא פחות מאשר הראייה של גורמי המטה, הפיקוח או החוקרים במכללות ובאוניברסיטאות , שאינם מתמודדים יום יום ושעה שעה בכיתה בביה"ס. לכן הבאנו תקציר של המאמרון האחרון של המורה מארק גליסון המלמד בביה"ס יסודי באוסטרליה . מארק הוא מורה מוערך במערכת החינוך האוסטרלית הנחשבת כמתקדמת יותר מבחינת תהליכי התקשוב החינוכי בהשוואה למדינות המערב (Mark Gleeson) .

ניסיון בינלאומי מראה שחינוך באיכות גבוהה הוא תוצאה של מנהיגות פדגוגית טובה יחד עם דגש מערכתי על טיפוח ותמיכה במנהיגי בתי ספר. אך למרות כל המאמצים להביא לשיפור, מעט מקומות בארצות הברית מצאו דרך קוהרנטית לפיתוח מנהיגי בתי ספר דגולים. כיצד מדינות אחרות, בייחוד מדינות שעולות על ארצות הברית במבחנים בינלאומיים של הישגי התלמידים, מתמודדות עם זה? מה יכולים מחנכים אמריקניים ללמוד שעשוי לחדד את ההבנה שלהם ולהאיץ את מאמציהם? ( Stewart, V) .

המנהלים נמצאים בעמדה פרדוקסלית. מחד גיסא, הם נקראים לעשות שימוש באסטרטגיות מבוססות מחקר כדי לשפר את הישגי התלמידים. מאידך גיסא, הם נדרשים יותר ויותר למיקרו-ניהול (micromanage) של מורים באמצעות תצפיות בכיתות ועיסוק בהערכה אינטנסיבית. מחברי המאמר מצביעים על כך ששתי עמדו אלו אינן מתיישבות האחת עם השנייה. למעשה, המחקר מראה שהערכת מורים, יחד עם פרקטיקות מחייבות רבות אחרות, לא שיפרה את ההוראה או הלמידה. אם מנהלים מעוניינים לשפר את הישגי התלמידים, במקום להתמקד בבחינה אישית של ההוראה, הם חייבים להתמקד בניתוח הקולקטיבי של העדויות בנוגע ללמידת התלמידים ( DuFour, R., & Mattos, M ) .

מובילי חינוך ומנהלי בתי ספר מפנים מקום עבור הכישלון, מנתחים חסרונות של הלמידה, ומשתמשים במידע כדי לבנות ידע מוסדי של יישומים נבחרים. הם עובדים כדי לקבוע את סדר העדיפויות לגבי ההוראה והלמידה ומציינים כיצד שילוב אפקטיבי של הטכנולוגיה תומך במטרות הלמידה העיקריות של המוסד. הם מעודדים את חברי הסגל לשתף פעולה ולחלוק את ההתנסויות שלהם. מעגל מוסדי של התנסות ורפלקציה מפחית חלק מהחששות של הפרט או הקהילה לגבי הטכנולוגיה בעת בניית הצמיחה והיכולת המוסדית (Tom Daccord and Justin Reich, 2013).

הספר הוא מנואל למנהל מתחיל ולצוות ניהול מתלבט, הוא מפת דרכים ליצירת אקלים מיטבי, הוא משנה סדורה הנותנת תשובות לשאלה ’מה זה להיות מנהל?’ כפי שצוין בספר, התשובה מתחילה במילים: לדעת, לחוש, להאמין, לעודד!. קטעי יומן המסע עוסקים בתהליך שעברה המחברת משלב הגיבוש ועד לשלב שבו התקיימה בבית הספר עבודת צוות מגובשת. המחברת ניהלה שני בתי ספר יסודיים במסגרת החינוך הרגיל בכיתות א'-ח', הייתה מפקחת על החינוך המיוחד במחוז תל אביב וראש צוות עיר בעיר הרצליה ( נועה קדן) .