הוא גם מנהל מחלקה שמפעיל צוות, וגם מנכ"ל שמתווה מדיניות. הוא חייב להתמקח עם קבלנים, אבל לגלות רגישות ואמפתיה כלפי תלמידים. הבעיות המערכתיות משותפות לכל בתי הספר – אלו שמצליחים, מצליחים בגלל איכות הניהול . המאמר נכתב על ידי שוקי שטאובר , יועץ לניהול . מורכבות תפקידו של מנהל בית ספר נובעת מכך שהוא צריך להיות בעת ובעונה אחת גם מנהל מחלקה וגם מנכ"ל. נהוג להניח כי אלו שני סוגים של ניהול. מנהל מחלקה צריך להיות ממוקד יותר בניהול התפעול והנעת אנשים ואילו מנכ"ל צריך להתמקד יותר באסטרטגיה ובראייה ארוכת טווח, בקשרים עם הסביבה ועוד. מטבע הדברים לביצוע משימות שונות אלו נדרשים תכונות וכישורים שונים ( שוקי שטאובר).

מערכת החינוך בארה"ב נתונה בשנים האחרונות במשבר מנהיגות קשה, על כך מדווח מאמר שהתפרסם ביוני 2006 במגזין Teachers College Record, של ביה"ס להוראה באוניברסיטת קולומביה. על פי המאמר, ששמו הוא "כאב הראש עולה על הרווח – מדוע מורים לא מעוניינים להיות מנהלים", מחוזות חינוך רבים במדינה מתקשים יותר ויותר לגייס מנהלי בתי"ס חדשים. זאת ועוד, מנהלים רבים מתקרבים לגיל הפרישה ואין מועמדים ראויים להחליף אותם. המאמר מתאר ברובו מחקר רב היקף, שהתקיים לאחרונה באוהיו, על הנימוקים שנותנים מורים לרצונם או לאי רצונם לפנות לניהול. על פי המאמר, המורים הם האוכלוסייה הטבעית והעיקרית שממנה אמורים לצמוח מנהלי בתי"ס, אבל רק מעטים מהם מוכנים לקחת על עצמם את המשימות המינהלתיות-ארגוניות הכרוכות במשרה זו. לטענת כותבי המאמר, הבנת עמדות המורים כלפי הניהול עשויה לשמש כבסיס חשוב לפתרון בעיה זאת.

מנהלי בתי ספר הכותבים בלוג חינוכי כאמצעי לשיפור התקשורת בין ההנהלה לסגל המורים היא תופעה נדירה בנוף החינוכי של ישראל . לכן , הבלוג החינוכי של מנהלת ביה"ס "גוונים " בראש העין יכול בהחלט להיחשב כחלוץ בתחומי הניהול החינוכי וכדוגמא חינוכית ראויה . מנהלת החטיבה שפרה סטרוסקי הצליחה באמצעות הבלוג החינוכי שהיא כותבת גם לשפר את זרימת המידע בין כל גורמי ביה"ס וגם ליצור שקיפות לתהליכים ופרויקטים הנערכים בביה"ס . "מטרת הבלוג ליצור שיתוף ושיח פדגוגי עם קהילת ביה"ס מורים, הורים ותלמידים וכן שיח עם הקהילה העוטפת את ביה"ס. הבלוג נכתב בנימה אישית ומתעדכן באופן שוטף." מורים בביה"ס וגם הורים יכולים , לדוגמא , להתעדכן על פעילויות שונות הנערכות בביה"ס כגון יום מקוון לשכבה ז' או ביקור המפקחת בביה"ס ותוצאותיו.

בית הספר הוירטואלי באינטרנט לאימון מורים ומנהלים הוא פרויקט משותף באנגליה של המכללה לפיתוח מנהיגות, מרכז הBBC והמרכז לפיתוח מנהיגות במנצ'סטר. המטרה של המערכת הממוחשבת באינטרנט היא לחשוף את המורים והמנהלים לתרחישים מורכבים שונים בתחומי החינוך והניהול החינוכי ולאמן אותם לקבלת ההחלטות הנכונות. התרחישים נכתבו ע"י אנשי מקצוע מובילים בתחומי הניהול החינוכי באנגליה הן לבתי ספר יסודיים , הן לבתי ספר תיכוניים והן לבתי ספר בחינוך המיוחד.

מהות החינוך והנסיבות שבהן החינוך פועל בימינו דורשות ניהול ומנהיגות בעלי תכונות מיוחדות. התכונה החשובה ביותר היא "אוקסימורוניות" – יכולת ליישם את המשמעויות המתקבלות משילוב של שני מושגים סותרים. המציאות החינוכית העכשווית ובעיקר המציאות החינוכית הבאה עלינו לטובה מביאה עמה את הצורך להתמודד עם דילמות ובחירה בין ערכים ראויים. אך ההבחנה בין "הנכון" ו"הלא נכון" הולכת ומתמסמסת. בנסיבות כאלה עלינו ללמוד לחיות עם אוקיסמורונים, ללמוד לחשוב "באוקסימורונית" – ללמוד לחשוב בצורה דיאלקטית , להבין את הסתירות ולחיות אתן. עלינו לחתור למנהיגות שאת תכונותיה מפרט פרופסור דן ענבר במאמר.

הטיעון העיקרי של המאמר הוא כי מנהיגות פדגוגית היא לב לבה של המנהיגות הבית-ספרית ולכן הוא מציע מאפיינים מרכזיים ותחומי פעולה אפשריים ומשמעותיים למנהיגות פדגוגית בביה"ס. אחד הדברים שאנו יודעים היום הוא שמנהיגות אפקטיבית היא לא בהכרח זו הניגשת ישירות להתמודדות עם הדברים אלא קשורה לדרך שבא המנהל מתייחס לדברים, מניע את המורים שלו, בגישתו הכללית לאנשים ולעבודה חינוכית ולאופן שבו המנהל פועל ונוכח. האפקטיביות של מנהיגות פדגוגית תלויה אפוא בפעולותיה העקיפות( אריאל לוי) .

מהו בית ספר מצוין? או מה הופך בית ספר למצוין? האם בית ספרכם הוא בית ספר מצוין? מדוע ?האם יש הסכמה על כך בין חברי הסגל, התלמידים, ההורים, המפקחים והרשות המקומית? מצוינות היא רבת ממדים – הוליסטית. בבתי ספר מצוינים "הדברים מלוכדים" : יש תחושה של תכלית ויעד המאחדת את האנשים לעמול למען מטרה משותפת , מורים ותלמידים פועלים יחד בתנופה. סרג'בוני טוען שבחיי היום יום קל לנו להבחין במצוינות, (Sergiovanni, 1995) אך קשה לנו להצביע על גור ם שעושה בית ספר למצוין. בגלל הקושי שבהגדרה ברורה ניתן להבחין בבתי ספר מצוינים רק תוך כדי התנסותנו בהם ( איריס אזולאי, שרה דוידזון ומלכה וידיסלבסקי).

מה הופך בית ספר למצטיין? מחקר חדש מגלה שבתי ספר מצטיינים בורכו במנהל בעל מעוף ותעוזה לפתח רעיונות חדשים. ארבע מנהלות מתארות את הדרך שעשו עד להפיכת בית הספר למצטיין. מתברר שלא חייבים מורים בעלי תואר שלישי, מבחני כניסה לתלמידים ותשלומי הורים גבוהים כדי להפוך לבית ספר מצוין. גם בית ספר שכונתי רגיל למדי יכול להפוך לבית ספר מצטיין, שתלמידיו מגיעים להישגים גבוהים ונהנים להגיע אליו מדי בוקר, ושהמורים שעובדים בו משקיעים ומרגישים שייכות ותחושת ערך. המפתח לתהליך המוביל להצטיינות נמצא כנראה אצל דמות אחת מרכזית בבית הספר – המנהל. זו אחת המסקנות העולות ממחקר שערכו ד"ר יעל פישר, חוקרת במכון הנרייטה סאלד ומרצה במכללה האקדמית לחינוך אחווה, וד"ר רויטל היימן.

חמישה בתי ספר, שהפכו מטובים למצויינים , נכללו בעבודת המחקר של שתי חוקרות מכון סאלד, ד"ר יעל פישר וד"ר רויטל היימן. בספר שפרסמו השתיים בעקבות המחקר, זוכים "צפית", שבכפר מנחם, ומנהלו, יונתן ברוק מנגבה, לתשבחות על מצויינות בכל התחומים. "הדרך למצויינות – סיפורי הצלחה של בתי ספר", הוא שם ספרן של ד"ר יעל פישר ושל ד"ר רויטל היימן, שיצא לא מכבר בהוצאת מכון הנרייטה סאלד, המכון הארצי למחקר במדעי ההתנהגות. הספר הוא סיכום תוצאות מחקר, שבמסגרתו נבדקו חמישה בתי ספר ברחבי המדינה, שהיו בתי ספר טובים ונעשו מצויינים. בית ספר תיכון אזורי התיישבותי "צפית", שבכפר מנחם, הוא אחד מהחמישה. בסקירה הלקוחה מתוך אתר הקיבוצים באינטרנט מופיעות מספר הבחנות מתוך הספר לגבי ביה"ס צפית.

במאמר קצר זה מנסה ד"ר יזהר אופלטקה לבחון מחדש את הקריאות לאימוץ מנהיגות חינוכית מנקודת המבט של גישת שלבי הקריירה. גישה זו מניחה שהתפתחותו של העובד היא תהליך מתמשך שבו הוא עובר כל שנים מספר לשלב קריירה אחר, המאופיין בנושאים ייחודיים לו, במשימות ובצרכים התפתחותיים (אופלטקה, 2007 ). במובן זה, הוא מעונין לעורר כאן דיון בדבר הצורך לבחון את המאפיינים של שלבי הקריירה של המנהל מול הדרישות התאורטיות והנורמטיביות המופנות אליו בשנים האחרונות. טענתו המרכזית היא, כי אימוץ מודלים של מנהיגות חינוכית תלוי רבות בשלב הקריירה שמצוי בו המנהל. קרי, מודל מנהיגות זה או אחר מתאים יותר לשלב קריירה מסוים ולא לאחר וכמובן לא לכלל שלבי הקריירה. כך על המנהל לאמץ מודל מנהיגות המתאים למאפיינים הייחודיים של שלב הקריירה שהוא מצוי בו ולהימנע מלהפעיל סגנון מנהיגות המנוגד למאפייני שלב זה. למשל, מודל המנהיגות הפדגוגית, שזכה לעדיפות רבה מצד קובעי מדיניות החינוך בארץ, נראה מתאים יותר למנהלים בשלב קריירה מתקדם למנהלים חדשים או ותיקים מאוד. לפיכך, יש להפנות ציפיות בכיוון מודל זה למנהלים המצויים בתפקידם לפחות ארבע-חמש שנים ולא אל מנהלים שזה עתה התיישבו לראשונה על כיסא המנהל ( יזהר אופלטקה ).

תוך כדי חיפוש ברשת על טיפולוגיות טיפוסי מורים מצאה אסתי דורון מאמר מעניין עליו היא מדווחת ומתייחסת בהרחבה. היא מסכמת בקצרה את מאמרם של ד"ר יהודה פלד, יעל קלי ויהודית דורי : "אינטראקציה בין מורי מדעים למנהלי בתי הספר והשפעתם על שילוב טכנולוגיה – ניתוח רטרוספקטיבי 2007[". נמצא שבמהלך שבע שנות המחקר המנהלים היו עקביים במתן התמיכה שהעניקו למורי המדעים שלהם. לעומת זאת, המורים השתנו בדרך בה שלבו טכנולוגיה: הם מינפו את השימוש בטכנולוגיה כשעבדו לצד מנהלים יזמים ומובילים, והורידו את כמות השימוש כשעבדו לצד מנהלים מעכבים. נמצא שתפקיד המנהל בעידוד או בעיכוב המורים לשלב טכנולוגיות הינו קריטי במוטיבציה של המורים לשלב טכנולוגיות בהוראתם.

בשנותיו הראשונות בתפקיד, אין מנהל ביה"ס בשל או פנוי לשמש כמנהיג פדגוגי. בשלב זה על המנהל להתמקד בגיבוש זהותו בתחום המינהלי. כך טוען ראש המסלול למינהל , חברה ומדיניות חינוך באוניברסיטת בן גוריון , ד"ר יזהר אופטלקה , ביום עיון שערך מכון מופ"ת בחודש יוני 2008 . יום העיון עסק בנושא "הזהות המקצועית של אנשי החינוך בראי המחקר האיכותני" . ד"ר אופלטקה הציג ביום העיון גישה שגיבש בעקבות ראיונות שערך עם מנהלי בתי ספר לצורך מחקריו. הנחת המוצא של הגישה היא ששלב הקריירה, בו נמצא המנהל , משפיע על ממה שניתן לצפות ממנו. ד"ר אופטלקה מודע לכך שגישתו אינה תואמת למצופה ממנהל ביה"ס בישראל. לדבריו, מצופה שהמנהל יתפקד כבר בתחילת דרכו בתפקיד כמנהיג ארגוני, כאיש שיווק , כמנהיג פדגוגי, וכמעצב חזון חינוכי. ד"ר אופלטקה זיהה בקרב מנהלי בתי ספר שהשתתפו במחקריו מספר שלבי קריירה מרכזיים.

מטרת המחקר להבין כיצד מנהלי בתי-ספר יסודיים בישראל תופשים את השפעת הניהול העצמי על מנהיגותם. בבסיס המאמר נמצאת ההנחה כי מנהלי בתי הספר מייצגים את הממשק בין קובעי המדיניות לבין יישום המדיניות, וככאלה הם שחקני מפתח ברפורמה החינוכית. במסגרת המחקר נערכו חמישה-עשר ראיונות עומק, חצי-מובנים. עם שנים-עשר מנהלי בתי ספר יסודיים, המנהלים בתי ספר בשיטת ניהול עצמי. מתוך הממצאים עולה, שהמנהלים נמצאים בשלב מעבר של מנהיגות חינוכית וניצבים עתה בפני אתגרים חדשים. . מחקר זה מאמת את הממצאים של מחקרים קודמים ומציע שתי תובנות חדשות על תפישות המנהלים באשר לתפקידי המנהיגות שלהם. הראשונה, תפישה של שחיקה באמון בכל דרגי מערכת החינוך. השנייה, דילמה בין אוטונומיה , כוח והשחתת מידות. הטיפולוגיה שפותחה במחקר זה, במטרה לייצג את תגובותיהם השונות של המנהלים בשיטת ניהול עצמי, מספקת מסגרת קונספטואלית נרחבת לעריכת מחקרים נוספים בנושא תפישות מנהלים באשר לתפקידם כמנהיגים ( בוורלי , טופז.) .

המחקר הנוכחי השווה בין תפיסותיהם של מנהלים ומנהלות בתי ספר כלפי ניהול כיתה ומשמעת מתוך אימוץ עדשות הסתכלות של הגישה המגדרית במדעי החברה. בהתבסס על ראיונות עומק מובנים-למחצה עם 16 מנהלים ומנהלות בתי ספר יסודיים ממלכתיים בארץ. המחקר זיהה גישות ממוגדרות של משמעת בית ספרית: מנהלים ומנהלות הדגישו מטרות שונות של המשמעת בבית הספר והבליטו דרכי מניעה וטיפול שונות בבעיות משמעת. כך, בעוד הגברים נקטו בגישה רציונאלית, מרוחקת קמעה, המדגישה ציות לכללים, הרי הנשים נקטו בגישה משתפת, תוך הדגשת האקלים הבית-ספרי ומקומה של המשמעת בתהליך ההתפתחות של הילד כאזרח בחברה. השלכות למחקרי המשך ולהכשרת מנהלים חותמות את המאמר (מירי עטיה, יזהר אופלטקה)