מנהיגות המניעה לעשייה ולמעורבות: תשעה צעדים בדרך מניהול למנהיגות

פרנק, א' (2013). מנהיגות המניעה לעשייה ולמעורבות: תשעה צעדים בדרך מניהול למנהיגות. ביטאון מכון מופ"ת, 51, 88-82.

המאמר סוכם ע"י ד"ר נתן ברבר ממערכת פורטל מס"ע במכון מופ"ת

המהות המנהיגותית שמייחסת הספרות המחקרית למנהל בית ספר כוללת פרמטרים רבים. היכולת לבצע חלוקה פנימית בין הפרמטרים הללו משתנה בשל הצירופים הרבים האפשריים. בחיבור שלפנינו חולק מושג המנהיגות החינוכית לתשע קטגוריות שעולות בעוצמה מן הספרות.

1. המנהל הלומד
היות המנהל דמות מפתח בתפקודו של בית הספר הוא כיום מושכל ראשון. אי-לכך, יש חשיבות רבה לשאלה, אם המנהל עצמו הוא אדם לומד ומתפתח, ואם הוא עושה את המאמצים הדרושים לרכוש מן הידע הרב המצטבר כל העת בנושא הניהול הבית-ספרי. נראה שאין ויכוח לגבי הצורך הבסיסי בלמידה מתמדת. המנהל הלומד, אשר מעדכן את הידע שלו, נתפס היום כתנאי מרכזי לכושר ההתמודדות עם גודש המשימות המורכבות והכיוונים האפשריים הרבים של ניהול חינוכי בית-ספרי.

2. חזון ודרך
חשיבותה הרבה של הדרך – שליחות וחזון, ערכים, מוסר ואתיקה, פתיחות לשינויים וליוזמות – זוכה להתייחסות מחקרית נרחבת. חזון וכיוון לבית הספר חיוניים להשגת מורים איכותיים ולשמירתם. בלעדיהם המורים חשים נטולי מטרה ו"מפוזרים". באיכות החזון רואה סלאזאר (Salazar, 2008) בחינה מרכזית של המנהיג: כיצד הוא יוביל את המוסד שבראשו הוא עומד לאור החזון. החזון הוא אבן פינה בהצלחת בית הספר, ולכן עליו להיות בהיר ומפורט.

3. פדגוגיה וטכנולוגיה
מנהל לומד, אשר מתווה חזון, צריך להיות בקיא היטב בדרכי ההוראה והפדגוגיה של תקופתנו: הוראה פרונטלית מול פעילה, הוראה בין-תחומית, שימוש בטכנולוגיה, כישורי המאה ה-21, שילוב של היבטים חינוכיים-ערכיים, מדידת הישגים ועוד. שינוי בשיטות ההוראה מלווה בשנים האחרונות גם בהכנסת טכנולוגיות מתקדמות לבתי הספר. "'לוח חכם' – חכם?" שואל פרנק (2013: 133) ומטיל ספק ביכולתם של מכשירים לבד, ללא שינוי פדגוגי כולל, לעשות את הדרוש לעת הזאת.

4. תרבות בית-ספרית
כדי שחזון בית-ספרי יהיה לנחלת הכלל, צריכים לחול במוסד החינוכי תהליכי עומק. וויליאמסון ובלקברן (Williamson & Blackburn, 2010) הגיעו למסקנה, שכדי להוביל שינוי משמעותי, על המנהל להבין תחילה את תרבות בית הספר, וזו כוללת מבנה מורכב של ערכים, מסורת ודפוסי התנהגות. המקום שבו נכשלים רבים הוא שלב המימוש. לכן, כדי שהמילים ייהפכו למעשה, דרושה תרבות בית-ספרית מחייבת. על המנהל לאסוף מידע שיאפשר לו להגדיר את הפער בין המצב הקיים למצב המבוקש מתוך הכרת המכשולים שבדרך (Salazar, 2008).

5. ציפיות ומוטיבציה
בספרו "מוטיבציה" מביא פינק (2012) את התאוריה שפיתחו החוקרים דיסי וראיין, הקובעת, שיש לנו שלושה צרכים פסיכולוגיים מולדים – סמכות, אוטונומיה ושייכות. כשצרכים אלו מתמלאים, אנחנו מלאי מוטיבציה, פרודוקטיביים ומאושרים. נקודה זאת מחזירה אותנו אל השאלה, אם התרבות הבית-ספרית ( כאן, סעיף 4) כוללת מתן מרחב עשייה עצמאי למורים ויצירת תחושה שסומכים עליהם. במונחים של ציפיות, הפחת תקווה או הוקרה, תפקיד המורים הוא אחד: להעניק תחושה של ערך עצמי, לחזק תחושת ביטחון ויכולת, לעורר מוטיבציה ולקדם אדם לקראת הישגים גבוהים ולמימוש מטרותיו.

6. מבט מושכל החוצה
במסגרת מחקר איכותני, שראיין 50 מנהלים ומנהלות ממגזרים ומגילאים שונים, מצא פרנק (2012), שרבים מהם רואים היום את "המעגל החיצוני" לבית הספר – כלומר: הרשויות, ההורים, ארגוני המורים, גורמי קהילה, התקשורת, מרכיבי אחריותיות ועוד – הולך ותופס, למורת רוחם, מקום נרחב יותר בעבודתם. ניתן אמנם לומר, שהמיקוד המרכזי של פעילות המנהלים הוא עדיין פנימה, בעשייה הבית-ספרית; עם זאת, להשפעה הפוליטית עליהם יש משקל רב בחייהם הניהוליים. בניגוד לעבר, המנהל של היום מחויב להכיר את סביבת העבודה הרחבה שלו, לדעת להתנהל בה ולהקדיש לה את תשומת הלב והזמן הראויים.

7. הקהילה הקרובה
הסעיף הקודם התייחס אל המעגל החיצוני הרחב, ואילו כאן מדובר במעגל הקרוב, הקהילה המקיפה את בית הספר, כולל הורים. דום וורהובן (Dom & Verhoeven, 2006) קובעים, שב-30 השנים האחרונות השתנה "באופן דרמטי" תפקיד ההורים בבתי הספר בעולם המערבי. עמדות ההורים כלפי חינוך ילדיהם נעשתה רצינית ביותר, וכך גם המעורבות שלהם במתרחש בבית הספר. עבור אנשי הנהלת המוסד החינוכי כישורי תקשורת טובים הם חיוניים מאוד בהשוואה לעבר.

8. ביזור ניהולי
לנוכח העומס הרב, הנפשי והפיזי בתפקיד ניהול בית ספר ולנוכח גודש משימותיו במאה ה-21 (פרנק, 2012), הולכת ותופסת "המנהיגות המבוזרת" (distributed leadership) מעמד מרכזי בשיח על ניהול חינוכי (Angelle, 2010). הביזור בוחן את שאלות הדרך לביצוע חלוקת הסמכויות: מהי רמת הביזור, האם אפשרית גם חלוקת האחריות, מהו שיתוף בקבלת החלטות (אופלטקה, 2007), האם המורים מעוניינים בכך או שמא יגלו התנגדות למהלך; איך עושים זאת נכון, מהם היתרונות ועוד.

9. משוב והערכה
שאלת המדידה היא מוקד מרכזי למחלוקות עזות בקרב החוקרים והציבור בכלל – בעד, נגד ובאיזה מינון – ומחקרים רבים מחזקים את עמדות הצדדים. שני צמדי מושגים מלווים את המדידה: מבחנים חיצוניים ופנימיים ומבחנים מסכמים ומעצבים. בעשורים האחרונים גוברת מאוד המדידה הסטנדרטית (רחבת ההיקף), הלאומית והבין-לאומית, שבאופייה היא חיצונית ומסכמת. המנהל צריך להכיר את הדילמות הכרוכות במדידה החינוכית, לבחון מה קורה בבית ספרו ולראות כיצד לבצע את הדברים באופן טוב ומועיל מתוך איזון בין מטרותיה השונות של המדידה.

בדיון על תשעה המהלכים מניהול למנהיגות, נראה שהעיקרון החשוב ביותר הוא המודעות. מנהלים היודעים והמכירים את המהלכים הללו והמודעים למרכזיותם בניהול, אינם צריכים להיות דווקא בעלי "אישיות כריזמטית"; מנהלים כאלה אינם משמרים את הקיים, אלא מקדמים באופן פרואקטיבי ומודע תהליכים של שיפור.

מקורות המידע שצוטטו בסיכום

אופלטקה, י' (2007). יסודות מנהל החינוך – מנהיגות וניהול בארגון החינוכי. חיפה: פרדס.
פינק, ד"ה (2012). מוטיבציה – האמת המפתיעה על מה שמניע אותנו. תל-אביב: מטר.
פרנק, א' (2012). בין סמכות, אחריות, אחריותיות ועומס: היכולת של מנהלות ומנהלי בתי ספר בישראל למלא את תפקידם ברמה המערכתית. עבודה לשם קבלת תואר דוקטור לפילוסופיה בבית הספר לחינוך באוניברסיטת תל-אביב.
פרנק, א' (2013). מתרבות של בחינות – לפדגוגיה עכשווית. תל-אביב: רסלינג.

Angelle, P. S. (2010). An organizational perspective of distributed leadership: A portrait of a middle school. Research in Middle Level Education, 33(5), 1-16.
Dom, L., & Verhoeven, J. C. (2006). Partnership and conflict between parents and school: How are schools reacting to new participation law in Flanders (Belgium)? Journal of Educational Policy, 21(5), 567-597.
Salazar, P. (2008). High impact leadership for high impact schools: The actions that matter most. Eye on Education, Inc., Larchmont, N. Y.
Williamson, R., & Blackburn, R. B. (2010). Rigorous schools and classrooms: Leading the way. Eye on Education, Inc., Larchmont, N. Y.