מנהיגות בית ספרית מתפתחת: המעבר מניהול משאבי אנוש לניהול הון אנושי

Zerrad, H., & Schechter, C. (2025). Evolving school leadership: the shift from managing human resources to managing human capital. Management in Education, 0(0). https://doi.org/10.1177/08920206251389837

עיקרי הדברים:

• את ההתפתחות של ניהול משאבי האנוש ניתן לסכם בארבעה שלבים:
  
      1. אנשים נתפסו כגורמי ייצור, בדומה למכונות אנושיות;
      2. אנשים נחשבו למכונות עם רגשות. 
      3. עובדים הוכרו כאינדיבידואלים. דגש על התנהגות ומוטיבציה של עובדים.
      4. התמקדות בביצועים ארגוניים תוך התחשבות בבעלי עניין פנימיים וחיצוניים.

•  לתחושת הרווחה האישית של המורים יש את ההשפעה הגדולה ביותר על הביצועים שלהם
• שיתוף מורים בהחלטות ניהוליות, מתן הזדמנויות לפיתוח מקצועי מתמשך, והבטחת יחס חיובי שלהם לניהול משאבי אנוש בבית הספר - עוזרים לשפר את תחושת הרווחה שלהם

המעבר מניהול משאבי אנוש (HRM) לניהול הון אנושי מסמן התפתחות משמעותית באופן שבו ארגונים מעריכים ומפתחים את כוח העבודה שלהם. בתוך מגזר החינוך, שינוי זה משקף הכרה גוברת בתפקיד החשוב שיש לידע, לכישורים וליכולות של צוות בית הספר בהשגת מצוינות חינוכית. בעוד שניהול משאבי אנוש מסורתי מדגיש יעילות אדמיניסטרטיבית והקצאת משאבים, ניהול הון אנושי מתמקד בפיתוח אסטרטגי של אנשים כחיוני להצלחת הארגון. מאמר זה בוחן כיצד בתי ספר יכולים להתקדם מעבר לפרקטיקות קונבנציונליות של משאבי אנוש כדי לטפח ולמנף טוב יותר את ההון האנושי שלהם. כך מזוהות שיטות עבודה מומלצות המחברות בין יעדים חינוכיים לבין סדרי העדיפויות האסטרטגיים של ניהול ההון האנושי, ובסופו של דבר משפרות הן את ביצועי צוות בית הספר והן את תוצאות התלמידים.

למאמר המלא באנגלית

לקריאה נוספת: כל סיכומי המאמרים בנושא ניהול משאבי אנוש

בתי ספר ציבוריים מתמודדים עם אתגרים הולכים וגוברים, כגון מחסור במורים ושחיקה, מה שמחייב גישות חדשניות לניהול ופיתוח צוות (Madigan and Kim, 2021; OECD, 2021). ברמה הבין-לאומית, מערכות חינוך מאמצות יותר ויותר אסטרטגיות המותאמות לפיתוח הון אנושי, כגון קהילות למידה מקצועיות, תוכניות חניכה, ויוזמות שימור ממוקדות, כפי שהומלץ במסגרות מדיניות של ה-OECD (OECD, 2024). מגפת הקורונה והמשברים החברתיים שבאו בעקבותיה הדגישו עוד יותר את הצורך במחשבה מחודשת על אסטרטגיות ניהול משאבי אנוש, לא רק לצורך יעילות ניהולית אלא גם לצורך חוסן מול זעזועים חיצוניים (Qassoom, 2023). מעבר זה מתיישב עם התפקיד המתפתח של מנהלי משאבי אנוש כשותפים אסטרטגיים, אשר השפעתם חורגת מעבר לפעילויות שגרתיות וכוללת תכנון לטווח ארוך וניהול משברים (Wach et al., 2022).

מניהול הון אנושי לניהול הון אנושי אסטרטגי

HRM כרוך במערכת היחסים בין עובדים ומעסיקים. מטרתו להבטיח שעבודת העובדים תומכת ביעדי הארגון (Stone et al., 2020; Vekeman et al., 2018). המטרה הכללית של HRM היא למקסם את הפרודוקטיביות הארגונית על ידי אופטימיזציה של יעילות העובדים. HRM החל כתפקיד אדמיניסטרטיבי המתמקד במשימות בירוקרטיות ובשליטה מקצועית. הוא היה מושרש בהנחה שיש לנהל ולשלוט בעובדים כדי להבטיח את התנהגותם הראויה (Nurata, 2022). במהלך 50 השנים האחרונות, HRM עבר שתי טרנספורמציות עיקריות המדגישות את ניהול ההון האנושי, קביעת יעדים וחשיבה אסטרטגית. המודל המסורתי מוכוון-השליטה התפתח לניהול האסטרטגי של משאבי אנוש. מודל זה מתמקד במחויבות העובדים לארגון ובאמונם בו, וכן במעורבותם בקבלת החלטות (Runhaar, 2017).

מחקרים אחרונים מדגישים גם את החשיבות של התייחסות לצרכי העובדים וקידום הפיתוח המקצועי שלהם (Ozkeser, 2019). דגש זה מתיישב עם שתי גישות תיאורטיות בסיסיות ב-HRM: האינסטרומנטלית וההומניסטית. הגישה האינסטרומנטלית מתמקדת בהיבטים כמותיים ואסטרטגיים, בעוד שהגישה ההומניסטית נותנת עדיפות למוטיבציה, שביעות הרצון והמחויבות של העובדים (Stone et al., 2020).

את ההתפתחות של HRM ניתן לסכם בארבעה שלבים:

1. טרום-ניהול כוח אדם, שבו אנשים נתפסו כגורמי ייצור, בדומה למכונות אנושיות;

2. ניהול כוח אדם, שבו אנשים נחשבו למכונות עם רגשות. בשלב זה, המוקד היה על ניתוח עיסוקים, יחסי איגודים, גיוס, הערכה, הכשרה ותגמול;

3. HRM, שבו עובדים הוכרו כאינדיבידואלים. בשלב זה, הדגש היה על התנהגות העובדים בעבודה ועל המוטיבציה שלהם;

4. הניהול האסטרטגי של משאבי אנוש, שהשתמש במסגרות אסטרטגיות לניהול אנשים. שלב זה משלב גישה קשה המתמקדת בביצועים ארגוניים וגישה רכה הלוקחת בחשבון בעלי עניין פנימיים וחיצוניים (Nurata, 2022).

ניהול משאבי אנוש וניהול משאבי אנוש אסטרטגי בבתי ספר

בחינוך, משאבי אנוש מקיפים את כל מי שמועסק במוסד, כולל מנהלים, מורים, אנשי מנהלה וצוות אחזקה, כולם פועלים להשגת יעדי המוסדות (Kurowicka, 2019; Pandey and Sharma, 2021). "ניהול" כרוך בשיטות שבהן המוסד משתמש כדי לעודד את הצוות שלו לעמוד ביעדים אלה (Kurowicka, 2019). בניגוד לניהול משאבי אנוש מסורתי בבתי ספר, המתמקד בצרכים ארגוניים ובמדיניות אחריות המבוססת על שליטה במורים, ניהול משאבי אנוש אסטרטגי שם דגש על הרווחה האישית והצרכים של המורים.

מחקרים מראים כי לתחושת הרווחה האישית של המורים יש את ההשפעה הגדולה ביותר על הביצועים שלהם (Pagan-Castano et al., 2021; Zhang et al., 2023). שיתוף מורים בהחלטות ניהוליות, מתן הזדמנויות לפיתוח מקצועי מתמשך, והבטחת יחס חיובי שלהם לניהול משאבי אנוש בבית הספר, כל אלה עוזרים לשפר את תחושת הרווחה שלהם (Pagan-Castano et al., 2021; Veld and Alfes, 2017). לדוגמה, מחקר שנערך ב-56 בתי ספר יסודיים בבלגיה מצא שלפרקטיקות משאבי אנוש המתמקדות בצרכים ורווחת המורים יש השפעה גדולה יותר על כוונות המורים לעזוב, יותר מאשר לפרקטיקות משאבי אנוש המכוונות ליעדי בית הספר (Vekeman et al., 2018).

עם זאת, עלולה להיווצר עמימות לגבי האופן שבו עקרונות מנהיגות אסטרטגית המכוונים לפרודוקטיביות ויעילות ארגונית ממומשים בפועל. לדוגמה, כאשר החלטות המתקבלות בשיתוף פעולה עם צוותים חינוכיים מבקשות לשקף בעיקר את האינטרסים של מורים בודדים ולא את הצרכים האסטרטגיים הרחבים יותר של בית הספר, לטובת מי מתקבלות ההחלטות? מי קודם למי? האם מורים הם היעד של האסטרטגיה, או האמצעי ליישום האסטרטגיה? כיצד בתי ספר יכולים לתמוך ביעילות ברווחת המורה תוך מיקסום מימוש יעדי בית הספר?

ניהול משאבי אנוש כמסגרת לשיפור האיכות החינוכית

המטרה הכוללת של ניהול משאבי אנוש בבתי ספר היא לשפר את איכות החינוך במוסד ואת ביצועי התלמידים (Kurowicka, 2019). צוות בית הספר הוא בסיסי למימוש היעדים החינוכיים, מכיוון שהם מעורבים ישירות בתהליך הלמידה של התלמידים (Pandey and Sharma, 2021). ניהול הצוות כולל פעילויות לגיוס, שימור ופיתוח מורים איכותיים (Tran and Buckman, 2021; Van Beurden et al., 2025).

ההנחה הבסיסית של בתי הספר היא שמורים איכותיים מספקים הוראה איכותית. לפיכך, שיפור ההוראה והחינוך דורש גיוס מועמדים בעלי הכשרה גבוהה שיש להם הכשרה מעולה ועומדים בקריטריונים אישיים, חינוכיים ורגולטוריים (Madigan and Kim, 2021; Malkab et al., 2015). מחקר אחד ציין את תפקידו המרכזי של יעילות תהליך גיוס המורים במתן ערך למאמצי ההוראה של בתי הספר (Tran and Buckman, 2021).

כמה מחקרים אמפיריים הצביעו על כך שהאופן שבו מורים מגויסים עשוי להיות גורם בהישארותם במערכת (Tuytens et al., 2023). מורים איכותיים עוזבים את המקצוע כתוצאה מהפער בין הציפיות שלהם לגבי סביבת העבודה של בית הספר לבין ניסיון העבודה שלהם בשטח (Cheng et al., 2023; Van Beurden et al., 2025). לכן, יש ליידע את המועמדים על אופי התפקיד ותנאי העבודה כך שציפיותיהם לא יתנגשו עם המציאות, ויגרמו להם לעזוב (Runhaar, 2017). בנוסף, יצירת מקום עבודה המתחשב בצרכי המורים מעודד מורים איכותיים להישאר בארגון ולהיות מעורבים ומחויבים להצלחתו וזו של תלמידיהם (Tran, 2022). מצד שני, פרקטיקות משאבי אנוש המדגישות פיקוח ושליטה על מורים מובילות לדמורליזציה וללחץ במקום העבודה, מה שמגביר את תחלופת המורים (Tran and Buckman, 2021).

בתי ספר יכולים ליצור הזדמנויות למורים לפתח וליישם את כישוריהם מעבר להוראה כיתתית מסורתית (Kurowicka, 2019; Murphy and Douglas-McNab, 2019). לדוגמה, מורה מיומן בשילוב טכנולוגי יכול להוביל סדנאות שיעזרו לצוות החינוכי להשתמש בכלים חינוכיים חדשים. לחלופין, מורה שמתלהב מאמנות או מכלכלה עשוי לארגן חוגים או סדנאות להעשרת כישורי התלמידים.

מקורות