תבונה קולקטיבית כמודל למנהיגות שיתופית בתהליך פיתוח תכניות לימודים: המקרה של בניית תכנית המצוינות במכללת לוינסקי

אייל, ל' (2013). תבונה קולקטיבית כמודל למנהיגות שיתופית בתהליך פיתוח תכניות לימודים: המקרה של בניית תכנית המצוינות במכללת לוינסקי. ביטאון מכון מופ"ת, 50, 58-52.

טום אטלי (Tom Atlee) חוקר, חלוץ של שינוי חברתי, העומד בראש הארגון Co-Intelligence Institute טוען כי ה'תבונה' היא מילה שאנו משתמשים בה כדי לתאר את היכולת של הפרט ללמוד, לפתור בעיות, לתכנן את העתיד וליצור היגיון בעולם הפנימי והחיצוני (Atlee, 2008). אטלי מבקש להחזיר את האזרחים לדמוקרטיה. בעיניו הדמוקרטיה היא אמצעי שדרכו קבוצות אנוש, קהילות וחברות יכולות ליצור את עתידן יחד. תבונה קולקטיבית (collective intelligence) היא בעיניו היכולת לארגן בחוכמה את החיים שלנו יחד – כולנו חכמים יותר יחד מאשר לחוד.

בארגונים חינוכיים התופעה של שימוש בתבונה קולקטיבית נפוצה פחות. מדוע? ארגונים חינוכיים מטבעם אינם בעלי מאפיינים דמוקרטיים. בדרך כלל את פעילותם של ארגונים אלו מכתיבות מדיניות ותכנית לימודים; על אנשי הסגל וההנהלה לעבוד לפיהן, התלמידים מחויבים בנוכחות בבית הספר וכן הלאה. ארגונים חינוכיים הם גופים פורמליים, ממשלתיים אשר מטבע הדברים שינויים ותהליכי קבלת החלטות בהם איטיים, כפופים לאילוצים ולמגבלות בירוקרטיות, ממשלתיות, הקשורות למדיניות, לחוזים ועוד.

ובכל זאת ולמרות מגבלות אלו, במקומות רבים ישנם 'איים של חדשנות', שבהם קורים דברים בדרך קצת אחרת ושונה. מאמר זה מציג דוגמה אחת של חדשנות בתוך ארגון אקדמי גדול – המקרה של תכנית המצוינות במכללה. באמצעות הצגת דוגמה זו בכוונת מחברת המאמר: (א) להראות שתבונה קולקטיבית בארגון חינוכי היא מנגנון אפשרי ובעל היתכנות; (ב) להציע מודל תחילי ליישום תבונה קולקטיבית בארגונים חינוכיים. מודל שאינו קיצוני או אנכרוניסטי ושעשוי להתקבל בקלות יחסית. ההקשר הכללי הוא ארגון אקדמי, מכללה להכשרת מורים במרכז הארץ. מכללה שבה לתכנית המצוינים יש מרחב המאפשר חופש פעולה בין רבע לשליש מתכנית הלימודים של הסטודנטים.

הנחת היסוד של תכנית מצוינות היא שמנהיגות חינוכית ניתן לפתח. אחת הדרכים שבהן אפשר לעשות זאת היא לאפשר לסטודנטים לחוות בעצמם תהליכי שינוי ארגוני, שהם שותפים ופעילים בו. מבחינה זו המכללה היא מעבדת פיתוח. עם תחילת שנת הלימודים התשע"ב, ביקש משרד החינוך ליישם בתכנית המצוינות במכללות להכשרת מורים כמה עקרונות נוספים וביניהם: התנסות ייחודית לסטודנטים בתכנית, מעורבות חברתית ואחריות קהילתית, סדנה רפלקטיבית המלווה את ההתנסות הייחודית והפעילות ההתנדבותית והכנת הסטודנטים לקראת המפגש עם השדה. לימוד התכנית על יד ראש תכנית חדשה הוביל למסקנה כי יש מקום לביצוע שינויים. מחברת המאמר מציינת כי בהתאם לכך הם החליטו במכללת לוינסקי לצאת לדרך ולפתח תכנית מצוינות חדשה.

בהתאם לתפיסת 'התבונה הקולקטיבית' הנחת היסוד שעמדה בבסיס תהליך הפיתוח הייתה כי החשיבה המשותפת של קבוצת 72 הסטודנטים בתכנית המצוינים במכללה ושל צוות הפיתוח שכלל גם חברי הסגל האקדמי של המכללה, היא בעלת יתרון על פני עמדתו של אדם אחד. לתהליך היו מספר שלבים:

שלב א' – סיעור מוחות. בשלב זה המטרה הייתה להקשיב לקולות הסטודנטים בתכנית וללמוד על דעתם לגבי התכנים שהיו מצפים ורוצים ללמוד בתכנית ובאילו דרכים. מחברת המאמר מציינת כי הם יצרו שני אירועים שבהם אורגן אולם ובו כעשרה שולחנות עגולים. בכל שולחן כ-8 משתתפים וביניהם סטודנטים ושני אנשי סגל. במפגש הראשון, השאלות לדיון עסקו בהגדרת ה'מה?' בתכנית המצוינות: מה הם עקרונות החזון? מה הן הציפיות, מה הם הצרכים? מה הן מסגרות הלמידה המוצעות? מה הם התכנים המוצעים ללמידה בכל מסגרת שהצעתם? במפגש השני, השאלות לדיון עסקו בהגדרת ה'איך?' בתכנית המצוינות: מהו מבנה הלימודים בכל אחת ממסגרות הלמידה המוצעות? באילו אופני למידה יש ללמוד בכל אחת מהמסגרות (למידה פרונטלית, סדנאות קבוצתיות, הנחיה אישית, הנחיה בצוותים קטנים, למידה מקוונת, למידה עצמית)? מה הן דרכי ההערכה המועדפות לכל אחת ממסגרות הלמידה המוצעות?

שלב ב' – התכנסות-סינתזה-הבנייה מחודשת. מחברת המאמר מציינת כי בשלב זה הם הפיצו 'קול קורא' למעוניינים להשתתף כחברים בצוות חשיבה לתכנון ולפיתוח תכנית מצוינים חדשה. ה'קול קורא' נשלח לכל חברי הסגל האקדמי של המכללה ולכל הסטודנטים בתכנית המצוינות. חברי צוות הפיתוח מנו 18 איש – 12 אנשי סגל ו-6 סטודנטים. הם נפגשו שלוש פעמים. בפעם הראשונה התקיים מפגש מליאה שבו קיבלו חברי הצוות את תיעודי השולחנות העגולים משלב א' ומסמכי המדיניות השונים: חזון ודרישות תכנית המצוינות הארצית וחידוד חזון המכללה. חברי הצוות התפצלו לארבעה צוותים קטנים שכללו בכל אחד מהם אנשי סגל וסטודנטים. הצוותים הקטנים נפגשו בזמנים הנוחים להם ועבדו באופן מקוון. המפגש האחרון התקיים במליאה וכלל היצגים של כל צוות עבודה. במפגש זה כל צוות הציג את המתווה שפיתח ונערך דיון ברעיונות שהועלו. התוצר של תהליך זה היו ארבע חלופות למתווה תכנית המצוינות. חלופות אלה הוצגו במצגת לכלל צוות הפיתוח, כולל תיעוד הדיון שהתקיים על אודות כל היצג.

שלב ג' – הערכה ובחירה. מבין ארבע החלופות שעלו, דרוש היה לבחון, להעריך ולבחור את ההצעות המתאימות ביותר לאור הקריטריונים האלה: החזון המכללתי, החזון האישי של ראש התכנית, מתווה התכנית של משרד החינוך, בחינת ההלימה לאור העקרונות שעלו בדיוני השולחנות העגולים, היתכנות בהתאם לאילוצים ומגבלות כלכליות, אידאולוגיות, פדגוגיות. לאחר הערכה זו צריך היה לקבל החלטות על אודות ליבת התכנית. בשלב זה השתתף צוות הנהלה מצומצם. כמה דוגמאות להחלטות ועקרונות שנבחרו היו: ליבת התכנית תכלול פרויקט אישי יישומי ומעשי, המתבסס על התנסות מעשית ומאפשר פיתוח יוזמות חינוכיות. נוסף על כך, התכנית תאפשר לסטודנטים סל בחירה בין קורסים, הבניית שותפות עם גופים חדשניים ומרכזי פיתוח חינוכיים והדגשת החשיבות של המעורבות החברתית. הוחלט לאפשר דרכי למידה מגוונות כגון למידה מקוונת, למידה שיתופית, למידה סדנאית ולמידת חקר. עדיין נותרו מספר שאלות פתוחות, לדוגמה: מה יהיו התכנים של קורסי הבחירה? כיצד יחולקו שעות ההתנסות ביוזמות החינוכיות לאורך שלוש שנות ההכשרה? על פני כמה זמן יתפרס הפרויקט? ועוד. לכן, הם עברו לשלב הבא.

שלב ד' – בחירה דמוקרטית. שתי סטודנטיות שהשתתפו בשלב ב' של צוותי הפיתוח בנו סקר מקוון מטרותיו היו: להצהיר על החלטות שנתקבלו, לאפשר תגובות נוספות על השאלות שנותרו פתוחות, לברר אילו כיווני התפתחות מוצעים לפרויקט במנהיגות חינוכית ועוד. הסקר נבנה באמצעות מערכת יצירת הטפסים של גוגל המאפשרת בניית שאלון ובו שאלות סגורות ופתוחות. הסקר הופץ לכל הסטודנטים בתכנית. התוצאות התקבלו בגיליון אלקטרוני שהכיל מסד נתונים של כלל תשובות הסטודנטים, מילוליות וכמותיות. לאחר הערכת תוצאות הסקר, היו ברורים תחומי העניין העיקריים של הסטודנטים והעדפותיהם השונות בנושאי חלוקת השעות.

בתהליך קבלת ההחלטות, שבו המנהל הוא גם מנהיג דמוקרטי, שותפים לא רק עובדים, אלא גם חברי קהילה נוספים: בבית הספר אלה הם התלמידים, במכללה – הסטודנטים. התהליך יצר שקיפות במידע ובאופן הפעולה של המערכת הארגונית הרלוונטית. נוסף על כך, באו לידי ביטוי אצילת סמכויות ושיח שיתופי רב-כיווני בין כל חברי הקהילה, שנתן הזדמנות לכל המעורבים לתת את קולם, להגביר את תחושת השייכות, האכפתיות והרצון לשיתוף פעולה. השלבים השונים שנסקרו לעיל אפשרו תהליך שבו כולם חשו שהם פועלים למען עצמם ולמען משימת חשיבה משותפת. על כן, שאלו שאלות משמעותיות להם, שאלות שנגעו לתחומי חיים שבהם הם מעורבים ומתוך תחושה שהתשובות משרתות את המטרה ומעודדות דיאלוג פורה, חקר ויצירת ידע.

במכללות רבות נתקלים מרכזי תכניות וועדות היגוי שונות בקושי לממש הלכה למעשה מסגרת למידה ייחודית לסטודנטים בתכנית המצוינות. במקרים רבים נדונות הצעות באופן תאורטי, אך הפער בין הגדרת ה'ראוי' ל'מצוי' ול'אפשרי' 'למקובל' מאלץ להתפשר או להתרחק מההצעה המקורית, לעיתים עד כדי ויתור על החזון או שינוי המטרות. כדי להתמודד עם אתגר זה, כדאי לבחון אפשרות של יישום תהליך פיתוח שיתופי, ששותפים לו כלל חברי הקהילה, בהתאם למתודולוגיות שהוצעו לעיל.

המודל המוצע למנהיגות שיתופית בעזרת 'תבונה קולקטיבית' מדגים את ערכן של המתודולוגיות שהוצעו: מסגרת השולחנות העגולים בשלב הראשון של סיעור המוחות מאפשרות להביא לידי ביטוי את מגוון הקולות, השאיפות, הצרכים וההצעות של כלל השותפים. צוות הפיתוח לבניית התכנית, שהוקם בשלב השני, אפשר לרתום אנשים בעלי עניין וידע רלוונטי מהארגון להצטרף לתהליכי חשיבה מערכתיים. בצוות הפיתוח נוצרה הזדמנות לדיאלוג אינטימי בין שותפים בעלי תפקידים שונים ותחומי התמחות שונים, לליבון סוגיות, להשפעה משמעותית, להתכנסות רעיונות וליצירת סינתזה לכדי תכנית יישומית המבוססת על מידע רלוונטי המוצג בשקיפות גבוהה.

הפורום המצומצם שפעל בשלב השלישי קיים תהליך של קבלת החלטות והערכת התכניות שהוצגו. צמצום המעורבים בקבלת החלטות בשלב זה היה חיוני על מנת לא להיסחף אל תובנותיו של קול ההמון הממוצע ולשמור על הקשר ההדוק לחזון, למטרות ולסטנדרטים של איכות. לבסוף, סקר העמדות שבשלב הרביעי, אפשר 'להחזיר את הכדור' לשותפים להמשך תגובה ולקבלת החלטות דמוקרטיות על שאלות שנותרו פתוחות, מעין 'כיכר עיר וירטואלית', הנעזרת בטכנולוגיות מידע לצורך הצבעה ישירה.

הסיכום נכתב ע"י ד"ר נתן ברבר ממכון מופ"ת

מקורות המידע שצוטטו בסיכום

Atlee, T. (2008). Co-intelligence, collective intelligence, and conscious evolution. In Tovey, M. (Ed.), Collective intelligence: Creating a prosperous world at peace (pp. 41-50). Oakton, VA: EIN Press.