ניהול רדיקלי

אנתוני קודי , ניהול רדיקלי, הד החינוך , פברואר 2012  כרך פ"ו , גליון מס' 04 , ע"ע 78-82 .

בית הספר, אומר סטיב דנינג, מוביל גישת הניהול הרדיקלי בארצות הברית, אינו בית חרושת אלא ארגון שעובד עם ידע. כדי לעבוד ביעילות עם ידע, יש לאמץ שיטות ניהול עדכניות ולהגדיר מחדש את מטרת ההוראה והלמידה

אנתוני קודי

סטיב דנינג (Denning) חיבר שישה ספרים בתחום העסקי, והוא מייעץ לארגונים ברחבי העולם בתחום ניהול רדיקלי, מנהיגות וחדשנות. ספרו האחרון נקרא -The Leader's Guide to Radical Management: Reinventing the Workplace for the 21st Century ("מדריך למנהיגים לניהול רדיקלי: התאמת מקום העבודה למאה ה־21"). דנינג עבד במשך כמה שנים בבנק העולמי (1996–2000). בהיותו ראש חטיבת ניהול הידע של הבנק הוא הוביל מהלך להחדרת ניהול הידע כאסטרטגיה ארגונית. את הריאיון ערכנו בעקבות מאמר עתיר תובנות – "הרעיון הטוב ביותר לתיקון החינוך" – שפרסם במגזין "פורבס".

מהי לדעתך הבעיה הגדולה ביותר במערכת החינוך האמריקנית היום?

הבעיה הגדולה ביותר היא הניסיון ליישם בחינוך מודל חרושתי של ניהול, מודל שמארגן הכול לטובת יעילות "המערכת" ולמען צורכי הגדילה שלה, ושכופה על תלמידים, מורים, הורים ומנהלים להתיישר לפיו. גלגלי השיניים של "המערכת" מסתובבים ומסתובבים, ועם הזמן גדלות העלויות שלה, יעילותה פוחתת, והתלמידים, המורים וההורים כאחד מרימים ידיים.

כיוון שהמודל החרושתי של הניהול אינו עובד היטב – אפילו בבתי החרושת המעטים שעוד נותרו בארצות הברית, ולמעשה גם בכל מקום עבודה אחר – לא פלא שגם בחינוך הוא אינו נוחל הצלחה.

אבל כיוון שמערכת החינוך נתפסת כשרויה במצוקה, יש נטייה לחשוב שדרוש לנו "ניהול חזק יותר" או "נוקשה יותר" ויש נטייה לתפוס את ה"ניהול" במונחי המודל החרושתי. ההנחה היא שהכוונה לניהול מלמעלה למטה, לפיקוח הדוק יותר, לשימוש רב יותר בגזרים ובמקלות. ההנחה היא שצריך להעניש מורים שאינם עומדים בדרישות ולנכש ללא רחם כל "כוח אדם מיותר". זו החשיבה הגלומה ביוזמות דוגמת "המרוץ לצמרת" של ממשל אובמה או "שום ילד לא נשאר מאחור" של ממשל בוש הבן.

השיטות האלה נחשבות לכושלות במגזר הפרטי, כי הן מוציאות את הרוח ממפרשי העובדים ומגבילות את יכולתם לתרום מדמיונם ומן היצירתיות שלהם; הן מתסכלות לקוחות וממיתות את הארגונים שבנויים עליהן. אז מדוע לצפות שנקבל מהן משהו שונה במערכת החינוך?

כיוון שהבעיות נגרמו מלכתחילה בשל החדרת פרקטיקות "ניהול", הרי שחתירה קפדנית יותר ל"ניהול" מאותו סוג רק מחמירה את המצב. חִשבו על רופאים בימי הביניים שניסו לרפא מטופלים באמצעות שימוש בעלוקות להקזת דם, אך החמירו את מצב החולים.
אי־הרלוונטיות של המודלים האלה מחריפה לנוכח השינויים בכלכלה. עד לא מזמן עוד יכולנו לחזות אילו משרות וקריירות יהיו זמינות לילדינו בבגרותם. מערכת החינוך יכלה לומר לתלמידיה מה ללמוד, ושליטה בחומר הייתה מסדרת אותם בחיים. כל זה כבר לא נכון. פשוט אין לנו מושג אילו משרות יהיו כאן בעוד עשרים שנה. היום, מלבד כמה מיומנויות ליבה כגון קריאה, כתיבה, מתמטיקה, חשיבה, דמיון ויצירה, איננו יודעים אילו ידע או מיומנויות יידרשו מהילדים כשיגדלו.

מה היית עושה לשינוי המצב?

בהקשר הזה, אני סבור שאם צריך לבחור תחום אחד בלבד שיש לשנות במערכת החינוך, הוא יהיה מטרת החינוך. במקום לנסות לבנות מערכת שתעביר תכניות לימודים באופן היעיל ביותר, אנחנו צריכים לנסות לשפר את האפקטיביות של המערכת באמצעות עידוד למידה לחיים, שתאפשר לתלמידים לחיות חיים מלאים ופוריים בכלכלה המשתנה במהירות.

מדובר על מעבר מניהול המערכת למען המערכת ("אתם תלמדו מה שנגיד לכם ללמוד, במועדים מוגדרים ובדרכים קבועות מראש, בקצב שאנחנו נכתיב") אל התמקדות במטרת ההוראה והלמידה: לעודד תלמידים לקנות הרגלי למידה לכל החיים ולאהוב את ההשכלה, כך שיהיו מסוגלים ללמוד כל דבר שיצטרכו. כל הנוגעים בדבר – מורים, מנהלים, איגודים מקצועיים, הורים ותלמידים – צריכים לאמץ להם את המטרה הזאת.

לאחר שנאמץ את המטרה הזאת נראה שיש לחולל שינויים רבים כדי לממש אותה. ואז גם נביט ב"רפורמות" הנוכחיות במערכת החינוך באור הנכון, ונבין שעיקרן תכניות וכלים שרק מחמירים את המצב ולא משפרים אותו.

מהן ההשלכות המעשיות של רעיון זה?

יש לו השלכות רבות. למשל:

1. תפקיד המורים וההורים: מערכת החינוך צריכה להחליף מסירת חבילות ידע נתונות במטרה דינמית, כלומר לאפשר לתלמידים ליצור ידע בעצמם וליישם מיומנויות במצבים חדשים, יהיו אשר יהיו. בעולם של היום הוראה שמתבצעת באמצעות מסירה של מידע אינה אפקטיבית. תפקיד המורים (וההורים) צריך להיות לאפשר לתלמידים ללמוד ולעודד אותם ללמוד, באופן שימריץ אותם וישלהב את כישרונותיהם.

2. תפקיד המנהלים: מנהלים צריכים להבין שניהול מורים באמצעות שליטה היררכית מסורתית ושימוש בגזרים ובמקלות לא יצליח יותר משהצליח בתעשייה. מורים חסרי השראה לא יוכלו לעורר השראה בתלמידיהם. תפקיד המנהל הוא לעבור משליטה לאִפשור, כדי לשחרר את האנרגיות והכישרונות של המורים ולסלק מכשולים שעלולים להפריע לעבודתם.

3. תפקידם של מבחנים: במקום שהמורה או המנהל ישפטו את התקדמות התלמידים, צריך להחיל קריטריונים מפורשים שיאפשרו לתלמידים ולמורים להבין בעצמם (בזמן אמיתי) היכן הם עומדים, וכך ללמוד איך להשתפר.

4. הפיכת מדדים למטרות: ההתמקדות הנוכחית בבחינות נוטה להפוך את תוצאות המבחנים למטרה עצמאית של המערכת, במקום שיהיו מדד גרדא. שינוי מטרתה של מערכת החינוך יכיר בכך שהמבחן אינו אלא מדד. השימוש בבחינות כמטרה מפר את חוק גודהרט: כאשר מדד הופך למטרה, הוא חדל להיות מדד אפקטיבי.

5. צורת האחריותיות: במקום למדוד התקדמות באמצעות בחינות מוכתבות ובירוקרטיה, מערכת החינוך צריכה להיקשר באופן דינמי אל למידה עצמאית של תלמידים. החינוך צריך לזנוח את הרעיון של אחריותיות המבוססת על שימוש בתכניות מפורטות, כללים, תהליכים ודוחות, אשר מגדירים גם יעדים וגם אמצעים להשגתם. במקום זה דרוש "חיבור דינמי" (dynamic linking), שפירושו (א) עבודה במחזורים קצרים; (ב) המורה יקבע יעדי למידה עבור כל מחזור בנפרד; (ג) מסירת האחריות להחלטות על דרך הלמידה לידי התלמידים; (ד) מדידת ההתקדמות במונחי השאלות שתלמידים מסוגלים לייצר, ולא רק במונחי התשובות שהם מסוגלים לפלוט; (ה) התלמידים צריכים להיות מסוגלים למדוד את התקדמותם שלהם – מבלי שיהיו תלויים בבחינות של המורה.

6. שינוי התקשורת מפקודה לשיחה: מתקשורת חד־סטרית של "חכם על הבמה" (sage on the stage), המורכבת בעיקרה מתכתיבים היררכיים, יש לעבור לשיחות אופקיות של "מנחה מן הצד" (guide on the side), המסייעות לתלמיד לגלות משאבים חדשים, לפתור בעיות ולהגיע לתובנות חדשות.

7. סדר יום ישים: בניגוד לרעיונות רבים אחרים שנבדקים היום בחינוך, שינוי המטרה אינו דורש שנים של מחקר או גדודי יועצים או מימון אדיר. הוא גם אינו כרוך בהמצאה מחדש של הגלגל. יש כבר אלפי בתי ספר, למשל ברשת מונטסורי, שהולכים במסלול הזה שנים רבות ומניבים תוצאות יוצאות מן הכלל.

8. מעבר מתפוקות (outputs) לתוצאות (outcomes): בשינוי המטרות גלום כמובן גם מעבר מדגש על ייצור של תפוקות (מספר התלמידים העוברים מבחן סטנדרטי) להדגשת התוצאות – מה תלמידים מסוגלים לעשות הודות לחינוך שקיבלו. ליבת העניין היא מעבר מהתמקדות בדברים להתמקדות בבני אדם – ובמטרה האמיתית של החינוך.

מה דעתך על החתירה להפוך את בתי הספר שלנו לתחרותיים יותר ברמה הבין־לאומית באמצעות הרמת הסטנדרטים ותִגמול ההצלחה?

אני לגמרי בעד בתי ספר תחרותיים ברמה הבין־לאומית, בעד הרמת הסטנדרטים ותִגמול הצלחה. כל אלה דברים טובים בעיקרון – אבל הכול תלוי בדרך היישום.

אם ב"תחרותיות, העלאת סטנדרטים ותִגמול הצלחה" אנחנו מתכוונים שהמערכת תלמד ילדים תכניות לימודים באופן בירוקרטי ותכתיבִי יעיל יותר, תאמץ את התפיסה שציונים בבחינות סטנדרטיות הם מטרת החינוך ותעניש מורים אם לא יחול שיפור בציונים, אז מובן שהתפיסה הזאת מבזה את שם החינוך ואינה מביאה שום תועלת, מהסיבות שכבר מניתי.

יתר על כן, תפיסה כזאת ממקדת את מערכת החינוך בצרכים של כלכלת המאה העשרים – בייצור עובדים צייתנים שעושים מה שאומרים להם, בעלי ידע ספציפי שמסוגלים להשיב על שאלות המבוססות על הידע הזה.

צורכי הכלכלה במאה העשרים ואחת אחרים. הכלכלה עוברת שינויים מואצים, והיא זקוקה לאנשים שילמדו כישורים חדשים במהירות ויוכלו לזהות את השאלות הנכונות מהר לא פחות משיוכלו לתת עליהן תשובות מתאימות. באופן כללי, תכניות לימודים בימינו נוטות לסכל למידה ויצירתיות, והמבחנים הסטנדרטיים של ימינו אינם מצטיינים בהערכת הממדים האלה. העיסוק המתמיד בציוני המבחנים הבין־לאומיים דוחף את המערכת לייצר תלמידים שיתאימו למאה העשרים, אבל לא למאה העשרים ואחת.

מצד שני, אם הכוונה ב"תחרותיות, העלאת סטנדרטים ותִגמול הצלחה" היא לעודד תלמידים לרכוש הרגלי למידה לכל החיים, כדי שיוכלו לחיות חיים מלאים ופוריים בכלכלה עולמית שמשתנה במהירות, ואם הסטנדרטים וכלי ההערכה גם ישקפו את המטרה הזאת, אז אני בהחלט תומך בכל הדברים הללו.

בהקשר זה חשוב לזכור מה רע כל כך בהדגשה מופרזת של מספרים. בכימות לעצמו אין פגם – אנחנו זקוקים עד מאוד להבין מה עובד ומה לא עובד. אבל השאלה היא מה בדיוק מכמתים. הבעיה היא שמתמקדים רק בכימות של תפוקות ושל "דברים", במקום לכמת תוצאות וממדי חיים הקשורים בבני אדם. אפשר בהחלט למדוד ממדים חינוכיים כגון יכולת למידה ויצירתיות, אבל הבחינות הסטנדרטיות של ימינו אינן עושות את זה. הן מעריכות ממדים שקל לבחון, ומתעלמות מן הממדים החשובים ביותר.
אילו חוויות או מחקרים הובילו אותך לרעיונות האלה?

חינוך הוא עבודת ידע. בעשורים האחרונים הקרב על דרכי ניהולן של עבודות ידע התנהל בראש ובראשונה בשדה פיתוח התוכנה. הסוגיה הייתה חייבת להיפתר במגזר הזה, כיוון שאם תוכנה אינה פועלת, אתה מקבל מסך כחול מול העיניים. כאשר חברה מוציאה מאה מיליון דולר על פיתוח פרויקט, זה יותר ממעצבן. בתחומים אחרים – מכירות, פיננסים, בריאות או אפילו חינוך – אפשר להתווכח מהם הצלחה וכישלון. בתוכנה אין ויכוח. ההבדל ברור – או שזה עובד או שזה לא עובד.

תחילה, כאשר מנהלים התמודדו עם בעיות כאלה בפיתוח תוכנה, הם עשו את מה שקורה עכשיו בחינוך. הם מִשמְעו את העובדים. הם ניסו ניהול קפדני יותר. הם ביקשו דוחות מפורטים יותר. חרב הפיטורים תמיד איימה על המפתחים. אבל המחליפים לא היו טובים יותר. סכומי הכסף שעמדו על כף המאזניים היו גדולים כל כך, עד שלא הייתה בררה אלא למצוא פתרון.

והפתרון אכן נמצא, בעיקר בארגון העבודה בצוותים עצמאיים העובדים במחזורים קצרים, שימוש בכישורי הצוות וקבלת משוב ישיר מן המשתמשים בקצה כל מחזור. דרך העבודה הזאת (קישור דינמי) התבררה כפורייה להפליא עבור הארגון, כמספקת בהרבה מבחינת האנשים המוכשרים העושים את העבודה וכטובה בהרבה עבור מי שהעבודה נעשתה למענם. כך שישנה עכשיו תנועה עולמית עצומה לניהול תוכנה בדרך הזאת (לדוגמה: Agile או Scrum). והגישה, שנקראת "ניהול רדיקלי" (Radical Management), מתפשטת בהדרגה לכל הצורות של עבודת הידע. כאשר הארגון כולו מאמץ בהצלחה את דרך העבודה הזאת, הוא נוטה להיעשות רווחי להדהים.
כך, אין צורך לנהל עוד מערכה בת עשרות שנים במגזר החינוך כדי לגלות את מה שאנחנו יודעים כבר: ניהול בירוקרטי לא עובד כמו שצריך בעבודות ידע. מנהיגים בתחום החינוך יכולים ללמוד ממה שקרה בתחומים אחרים ולהפסיק לבזבז זמן, כסף וחיים של אנשים.
רבים מבתי הספר שלנו הממוקמים בשכונות מצוקה מתקשים להתרומם. איך הגישה שלך תשנה את האופן שבו תלמידים יחוו את החינוך שלהם?

לאי־שוויון בהכנסות יש השפעה מובהקת על ביצועים חינוכיים. לא אתיימר לטעון שהשינויים בגישה החינוכית שאני מתאר יכולים בפני עצמם להתגבר על משוכת העוני. ועם זאת מערכת חינוך שתתמקד בלמידה, שתעודד תלמידים ללמוד באמצעות חקירת סוגיות שמעניינות אותם, סיכוייה להתגבר על חלק ממכשולי העוני טובים יותר בהשוואה למערכת תכתיבית שבאה בגישה של "אתם תלמדו מה שנגיד לכם ללמוד, מתי שנגיד לכם ואיך שנגיד לכם, ובקצב שאנחנו נקבע".

אתה גם מומחה למנהיגות. כאנשי חינוך אנחנו מרגישים לעתים קרובות שהקולות שלנו אינם נשמעים, כי משרד החינוך והבית הלבן מקשיבים יותר למנהיגים עסקיים מאשר למורים. איך לדעתך אנחנו יכולים להבטיח שקולנו יישמע?

יש חשיבות לדרך שבה מציגים את הבעיה. אם מעמידים אותה כבעיה חינוכית, "איך נשפר את החינוך?", יש סכנה שרעיונות ניהול מיושנים יתקבלו במובלע כמובנים מאליהם וייכפו על המגזר. כדי להיות אפקטיביים יותר בדיונים האלה, חיוני לדעת מאין הגיעו הרעיונות האלה וכיצד הם מתפקדים במפעלים ובמקומות העבודה שבהם צמחו. הצגת הסוגיה כעניין ניהולי – "מה העולם יודע על ניהול של ארגוני ידע?" – מאפשרת להפעיל בדיון את מלוא טווח הראיות.

מכאן נובע גם שכדי שמנהיגים במגזר החינוך יוכלו לנצח בוויכוחים האלה, הם צריכים לדעת מה קורה בתחום הניהול מחוץ לשדה החינוך ולהיות בקיאים בניהול ארגוני ידע. ?
מאנגלית: יניב פרקש