מרכז משאבים כארגון ידע פדגוגי – חקר מקרה
מאת: רינה שבתאי
קרדיט: רינה שבתאי פיתחה במהלך שנות ה-90 את מרכז המשאבים המעולה של מרכז הפסג"ה בתל אביב הנחשב כטוב ביותר מסוגו במערכת החינוך בישראל.
מחקר זה ראשוני בתחומו בארץ ומתמקד בתפיסת תפקידו של מרכז משאבים כארגון ידע פדגוגי חדשני. עידן הידע מתאפיין בהצטברות ידע רב ועודף המתיישן במהירות, הון שכלי המשמש כתחליף להון חומרי, שינויים מהירים, התפתחויות טכנולוגיות וגישות חדשות בתחום השימוש בידע ארגונו וניהולו.
מטרות המחקר היו:
1. לסייע בהבנת תפקידו של מרכז משאבים והתאמתו לשינויים החלים בעידן הידע.
2. לבדוק את תפיסת התפקיד של מרכז משאבים כנותן שרותים פדגוגיים.
שאלות המחקר שהתגבשו:
· תפיסת צוות מרכז משאבים את תפקידיו לאור תהליכי השינוי בעידן הידע.
· גורמים מעודדים ומעכבים תהליכי שינוי במרכז משאבים.
· שינויים נדרשים במרכז משאבים לאור התמורות.
מרכז המשאבים העתידי
בראיה עתידנית יש שני הבטים חשובים הקשורים למטרותיו ותיפקודו של מרכז משאבים פדגוגי: המשכיות וחידוש. הכוונה היא למיחשוב המרכזים הפדגוגיים ולהצעדתם לקראת המאה העשרים ואחת "המשכיות" בדרכי הטיפול בידע הציבורי, שכן, במשך מאות שנים טופל ידע זה באמצעות הכלים הטקסטואליים. "חידוש" בדרכי הטיפול בידע זה בכוח טכנולוגיות מתקדמות בתפקודם כטכנולוגיות של ידע חיוני לצורך מילוי תפקידם בעתיד. אם מרכזי המשאבים לא יפעלו בהתאם הם יהפכו ללא רלוונטיים (מזרחי, 2000).
מזרחי (2000) טוען כי למרכז המשאבים יש ערך מוסף גדול וקריטי. על מרכזי המשאבים לשאול את עצמם מהו ערך מוסף הייחודי להם? לאור העובדה שמידע הפך לסחורה המבוקשת ביותר בעולם. מזרחי סבור שעליהם להפוך למסנני ומעבדי מידע, מתוך מטרה להקטין את נפח המידע המגיע ללקוח, ולא ההפך. הם צריכים לתת מענה לאיש החינוך על ידי התעדכנות, רלוונטיות, ומיידיות. בדרך מקוונת על מנת שלא יעלץ להגיע אל מרכז המשאבים לעיון, איתור ושליפת מידע. אלא המידע יגיע אל ביתו על פי צרכיו באמצעים טכנולוגיים שונים.
לצורך כך על מרכזי המשאבים לנקות מספר יוזמות בתחומים המאפיינים ארגוני ידע: שינויים אלו צריכים להעשות במספר תחומים כפי שמשקף מסמך ניר העמדה שהוגש על ידי רשת המרפדי"ם הארציים ב-1995 (בר-קול, 1995).
·הידוק הקשר והתאום בשלבי החשיבה התכנון והביצוע עם גורמים במערכת כמו אגפי הגיל, המזכירות הפדגוגית, האגף לתוכניות לימודים, הפיקוח במחוזות, גורמים אקדמים מקצועיים וכו'. (ניצול הון לקוחות).
· מרכז המשאבים לא צריך להתחרות בשפע ומגוון החומרים המופקים על ידי גופיים מסחריים שונים, או בבתי הספר המפתחים תוכניות לימודים ביוזמות חינוכיות עצמאיות. אלא צריך להוות מרכז מידע משוכלל ועדכני המנקז אליו את כל היוזמות הללו, על מנת לספק לאנשי החינוך את מירב המידע, בדרכים טכנולוגיות חדשניות ומתוקשבות. בכך הוא יחסוך לאנשי החינוך, חיפוש מייגע ופרטני שאינו יעיל ואפקטיבי (ניצול הון לקוחות והון אינטלקטואלי בעזרת הון מבני, לצורך הפצת הידע).
· בד בבד עם שיפור הנגישות למידע מקיף ימשיך מרכז המשאבים לתמוך באנשי החינוך ויאפשר להם סיוע, הכוונה והנחיה בתהליכי הפקה עצמית, ידריך אותם ויעמיד לרשותם כלים וייעוץ בהעשרת דרכי הוראה, שיטות ואמצעים על מנת שיוכלו לממש רעיונות פדגוגיים איכותיים וייחודיים. (ניצול הון אנושי – אינטלקטואלי והון מבני).
יעדים אלו מציבים בפני מרכז המשאבים אתגר, שינוי והגדרה מחדש של פעילותו. בעקבות השינויים ידרש מצוות מרכז המשאבים העתידי מיומנויות רבות ומגוונות יותר מאלו הנדרשות ממנו היום בתחומים פדגוגיים, דידקטיים, טכנולוגיים, ארגוניים ועוד.
כל אלו דורשים: (אבני, 2000; סטיוארט, 1997; 1998, GARVIN):
·ניהול מושכל של ההון האנושי בארגון לטובת הארגון ולטובת לקוחותיו.
·שיתוף בידע דיסיפלינרי, פדגוגי ארגוני וניהולי כאחד, של אנשי הארגון ולקוחותיו.
·הפיכת הארגון לארגון לומד לאורך כל חייו.
·הקמת פורטל ארגוני ממוחשב ומתוקשב ההולם את יעדי השרות של מרכז המשאבים כלפי פנים וכלפי חוץ.
על כן, יש חשיבות רבה בהפיכת מרכז המשאבים לארגון ידע לומד המכשיר עצמו לתת מענה הולם ללקוחותיו בדרך חדשנית עתידנית המבוססת על הון מבני מתאים.
שינוי בתפקידיו של עובד מרכז משאבים
על מנת שמרכזי משאבים ימלאו את תפקידם כארגון ידע על העובדים במרכז משאבים לעבור תהליך שינוי, תהליך הכרוך בלמידה וחשיבה מחודשת (SARASON, 1982). תפקידו של עובד מרכז משאבים בראשית דרכו הייתה בעיקר כספק חומרי מידע. בשנות ה – 50 בארצות הברית הורחב תפקידו למנחה, מפתח תוכניות לימודים ויועץ מומחה לאיתור מידע (1996STOFFLE,; CRAVER, 1986 ). סוליוון (SULLIVAN, 1998) רואה את תפקידו בצורה אסטרטגית כסימביוזה בין לימוד והתעדכנות תמידית ומנהיגות חינוכית. הוא רואה אותו כמנהיג של תהליכי למידה. לשם כך עובד מרכז המשאבים צריך להיות מקצועי, בתהליכי למידה מתמידים ולבצע שינוי תפקיד בהתאם.
תפיסה דומה אנו מוצאים בגישות לניהול ידע. יכולתו של עובד מרכז משאבים על פי שיטת ניהול ידע להשפיע ולהיות רלוונטי, צריכה להיות קשורה קשר הדוק עם ניהול הידע שלו עצמו, ניהול ידע הקשור ללקוחות שלו, אנשי חינוך, שאיתם הוא באינטראקציה מתמדת, ובניהול הידע בסביבה הארגונית בה הוא פועל (גבע, 2000).
מזרחי (2000) טוען כי רבים יחפסו את גורם הידע ולא המידע. עובד ארגון ידע צריך לפעול על המישור שבין מתווך מידע ללקוח מידע, עליו להפוך ל"מסנטז ידע" (מזרחי, 2000) או אנטגרטור של ידעCHASE,1998) ). גישת ניהול ידע מציבה את עובד מרכז המשאבים כפונקציה מרכזית בתהליכי הלמידה של אנשי החינוך הבאים להיעזר בשרותיו. במהלך תהליך זה מצופה ממנו למלא פונקציות שונות של תיווך, ניווט, ניהול תהליך והתמחות בתכנים. עובד מרכז המשאבים נמדד על פי יכולתו לאפשר ולהקנות לאנשי החינוך תוך דיאלוג מיומנויות חיפוש, למידה, החלטה והתאמה לצורכיהם בהתאם להגדרת תפקידם.
ממצאים
צוות מרכז המשאבים הנחקר צריכים להכיר בעובדה כי עליו לספק מענה לצרכי לקוחות שרבים מהם הופכים היום יותר ויותר להיות לומדים עצמאיים ופחות צריכים את המתווכים המסורתיים (פוקס, 2001). מכאן חשיבות המעבר לתהליכי למידה חדשים והכשרת הצוות על מנת לתת שרות באסטרטגיות מתאימות (אבני, 2000).
זיהויי נקודת החולשה בתיפקודו של מרכז המשאבים הנחקר היא הנקודה החשובה ביותר להתחלת תהליך השינויי (SARASON, 1982). איתור הטעון שינוי וישומו סביר להניח שיביא לשינוי הוליסטי מסדר שני (ואצלאוויק, ויקלנד ופיש, 1979) בכל המערכת. לשם כך על צוות מרכזי המשאבים לשאול את עצמו מהו הערך המוסף הייחודי לו (מזרחי 2000).
במטרה לתת מענה לאיש החינוך על ידי התעדכנות, רלוונטיות, ומיידיות. תוך המשכיות וחידושים בדרך מקוונת על מנת שהמידע יגיע אל ביתו על פי צרכיו של הלקוח, באסטרטגית הפרסונליזציה (אבני, 2000) ובאמצעים טכנולוגיים חדשניים.
אם מרכז המשאבים רוצה להמשיך להתקיים הוא חייב להכשיר כל אחד מעובדיו לתת מענה כ"אשף" ידע. מרכז המשאבים צריך להפוך להיות מרכז לפיתוח ידע ודחיפת ידע. תוך יישום הון מבני, הון אנטלקטואלי והון לקוחותיו (סטיוארט, 1999) לייעל את עבודתו, להכשיר את צוותו, להפוך לארגון ידע לומד ממוקד לקוח.
yyya
עמי ידידיכבוד הוא לי שכללתם את עבודת המחקר שלי במאגר מכובד זה, מרכז המשאבים בתל-אביב אכן היה בזמנו מרכז מוביל בתחומו, אלא שמאז המחקר חלו מספר שינויים שצריך כבר היום לקחת בחשבון כשקוראים את עבודת המחקר שלי:1. עובדי הוראה ממעטים לפקוד את מרכזי המשאבים הפיזיים והספריות והמגמה עוד יותר קיצונית ממה שתארתי לעצמי בתקופה בה ביצעתי את המחקר שלי.2. המבנה הארגוני של המרפד"ים השתנה והפך למרכזי פסג"ה ותפקידי מרכזי המשאבים המסורתיים שהיו כלולים במרפד"ים השתנו מטבע הדברים. כיום מרכז המשאבים בפסג"ה תומך בעיקר בפיתוח סגלי ההוראה הבאים בשעריו ולצערי על פי רוב בדרך מסורתית, אני חושבת שהדברים נכונים לגבי רוב מרכזי המשאבים במרכזי הפסג"ה בארץ.2. את מקומם של מרכזי המשאבים המסורתיים תפסו מרכזי המשאבים הוירטואליים ברוב אתרי מרכזי הפסג"ה ברשת, לדוגמא אתר פסג"ה בת-ים כולל מרכז משאבים וירטואלי על בסיס תפיסת הקודיפיקציה המשלבת גם את תפיסת הפרסונליזציה: מענה לאוכלוסיות עובדי הוראה המלמדים בגילאים השונים, בתחומי דעת שונים, בתפקידים מערכתיים שונים וכו'. 3. פיתוח המרכז הוירטואלי נעשת בשיתוף פעולה ע"י מספר ממלאי תפקידים בעלי מיומנויות שונות הנדרשים לצורך בניית מרכז משאבים וירטואלי (מידען, אדם מקצועי בתחום הדעת, אדם מקצועי בתחום הפדגוגיה ואדם המיומן בניהול ידע מיחשוב ותיקשוב וכו') כל אנשי המקצוע הללו ממלאים בצוותא את תפקידו של עובד מרכז המשאבים "האשף" אותו הגדרתי בעבודתי. אלו יחד משכילים היום לבנות מרכז משאבים וירטואליהמנהל ידע פדגוגי. הידע המבני והאינטלקטואלי של הארגון מנוצל היום לאיסוף "ידע לקוחות" ותכלולו , לניהול ידע מפורש המצוי ברשת בשפע מיונו ותיווכו, לבניית מסגרות לשיתוף בידע והתיעצות עם מומחים בתחומם וכו'.אם כן עשינו דרך ארוכה ב- 5 שנים מאז שכתבתי את עבודת המחקר , אני חושבת שבזמן כתיבת העבודה לא תארתי לעצמי עד כמה מהר יתפתח דפוס התקשורת הוירטואלי ויתפוס את מקומו של מרכז המשאבים הפיזי , וכמו שאנחנו יודעים המגמה כלל עולמית. היום עבודת מחקר כמו זו שכתבתי הייתה ודאי מתמקדת במרכיביו, איכותו ויעילותו של ניהול ידע פדגוגי וירטואלי לפיתוח המקצועי של עובד ההוראה ולפעילותה של מערכת החינוך . היום כמנהלת מרכז פסג"ה אני בודקת מה המסגרות והמרכיבים המתבקשים על מנת לנהל ידע פדגוגי בצורה האפקטיבית ביותר עבור הלקוח שלי (סגלי ההוראה בבת-ים) ומה הערך המוסף של מרכז המשאבים הוירטואלי של מרכז הפסג"ה עבורם. מן הסתם קרבה ואיתור צרכים נכון של אוכלוסיית עובדי ההוראה במקום מסויים יכולה להבנות מרכז משאבים בעלי מאפייני ידע מסויימים המתאימים לצרכי הנרטיב המקומי ומחדדת את גישת הפרסונליזציה.