אחריות לשינוי בית-ספרי: ניתוח מזווית הראייה של מורה מוביל

יודיק, אביעד. "אחריות לשינוי בית-ספרי: ניתוח מזווית הראייה של מורה מוביל". פישר, גל וניר מיכאלי ( עורכים) . שינוי ושיפור במערכות חינוך. מכון ברנקו וייס, מכון אבני ראשה. עמ' 185- 192.

סיכום עיקרי המאמר:

כותב המאמר הוא מחנך, מרכז חטיבת הביניים ומורה להיסטוריה בבית הספר מבואות הנגב בקיבוץ שובל. נוסף על כך הדריך הכותב מטעם מטה קרמניצר-שנהר בנושאי מורשת ודמוקרטיה במחוז לחינוך התיישבותי וכמו כן עסק בהדרכה פדגוגית של מורים בבית הספר.

בית הספר "מבואות הנגב" הוא בית ספר שש-שנתי ניסויי, "חושב ופועל אדם-חברה-סביבה". לפני כשש שנים החל בית הספר מבואות הנגב בתהליך של שינוי. מאוחר יותר כלל התהליך גם את הפיכתו של בית הספר לניסויי. במאמר זה עומד הכותב על כמה מהנקודות והאירועים המרכזיים של השינוי מזווית ההתבוננות שלו בתור מורה ורכז חטיבת הביניים בבית הספר.

מדוע התחילו בתהליך השינוי?

המוטיבציה המרכזית לשינוי הייתה הישרדותית מובהקת. בית הספר נקלע למשבר. הבעיה המרכזית הייתה היקף מצומצם של נרשמים ביחס לעלות האחזקה הגבוהה של בית הספר. בעקבות זאת החל דיון פנים-בית-ספרי ומועצתי על יכולת הקיום של בית הספר. ראש המועצה ומנהל בית הספר הקימו צוות אסטרטגי בהנחיית יועץ ארגוני על מנת להתמודד עם המשבר.

תגובות המורים למשבר היו מגוונות. היו שתי קבוצות של מורים אדישים: האחת כללה מורים שחשבו שמדובר בעוד משבר-דמה; השנייה כללה מורים שחוקים שהעדיפו להמשיך בשגרת יומם. אף היו שתי קבוצות של מורים שהכירו בעומקו של המשבר: הראשונה התכוננה למעבר אפשרי לבית ספר אחר; והשנייה הביעה נכונות להתגייס למאבק על עתידו של בית הספר. ככלל, הנקודה המרכזית היא שהמשבר ותחילת הטיפול בו הציפו הרבה מאוד אמוציות. במבט לאחור מסיק הכותב כי אי-הוודאות שבה מצא עצמו צוות המורים אליו הוא משתייך היא שהובילה למגוון התגובות הללו.

במסגרת דיוני הצוות האסטרטגי התגבשה עמדה שתמכה בהמשך קיומו של בית הספר אך דרשה ממנו להתחדש: לאתר נתיב חינוכי ייחודי שיוכל להיות גורם משיכה לאוכלוסיות תלמידים חדשות. בהתאם לזאת, הוחלט כי בית הספר יהפוך לבית ספר המשלב בין דגש סביבתי לדגש הומניסטי.

מה כלל תהליך השינוי ?

בפועל לא התקיים בבית הספר דיון חינוכי מסודר על אופיו העתידי הייחודי. בעצם, קרבתו של המנהל לנושא הסביבתי היא שהכריעה את הכף עוד בדיוני הצוות האסטרטגי. היו מורים שהפכו לחסידים של הרעיון הסביבתי, ואלה השתלבו בתפקידים מרכזיים, אך גם מורים שלא התלהבו מהכיוון המוצע לא הביעו התנגדות חריפה. בית הספר חבר לגף לבתי ספר ניסויים במשרד החינוך והחל לפעול על פי מודל השינוי של הגף הכולל בין היתר הקמת צוותים, מינוי בעלי תפקידים וכן עבודה על פי "סרגל זמנים" הקובע את מתווה השינוי.

אחד המקרים המעניינים בתהליך השינוי היה "אירוע השלטים". תלמידים ומורים חזרו מחופשה וגילו בכל רחבי בית הספר שילוט המאפיין את ה"אני מאמין" החדש של בית הספר. הדברים הגיעו לידי פיצוץ והתעורר דיון סועד בבית הספר: את מי חיברנו לעניין ומי נותר מאחור? האם דילגנו על שלבים? וכולי. יש לציין כי כל השאלות שהועלו עניינן ב"איך", על ה"מה" הייתה הסכמה. לכאורה מתקבלת תמונה של שינוי שאיננו מתוכנן כיאות, אך האמת הפוכה: דווקא מאחר שהוגדר בכלליות דרש הניסוי מהצוות למלאו בתוכן. בד בבד הזמין הצוות עוד ועוד מורים להשתתף בתהליך. אירוע השלטים מסמל היטב את שתי הנקודות הללו: הניסוי כבר פה אך אינו מפורט דיו, בואו קחו חלק.

תוצריו של תהליך פירוט התכנים הובילו לעיצוב התפיסה החינוכית החדשה. ליבתה היא חינוך לאזרחות פעילה במעגלים קהילתיים הולכים ומתרחבים. ואלה ארבעת עלי הכותרת שלה: אוריינות סביבתית – גרעיני ידע מתחום הסביבה; אוריינות חברתית – היכרות ופעולה מול המערכות הבירוקרטיות של החברה; מודעות ערכית – בירור וניסוח של המצע הערכי שבשמו יש לגלות אזרחות פעילה; העצמה אישית – היכרות ומודעות עצמית – בסיס לתחושת מסוגלות גבוהה.

אירוע השלטים כמטפורה חיבר כאמור עוד ועוד מורים לרעיונות הניסוי, והיה בכך כדי לאפשר את המעבר לשלב יישומי יותר, שעיקרו תרגום הרעיונות לפרקטיקות חינוכיות, ובהן: השתלמות בית-ספרית לכל צוות המורים – תוצריה היו מערכי הוראה מפורטים הנלמדים בחטיבת הביניים; לוח שנה בית-ספרי ברוח הניסוי – קיום אירועים בית-ספריים קבועים כמו שבוע איכות הסביבה; שינויים בהוראה ובלמידה – יצירת חתכים נושאיים ודרישה שכל מורה ייגע בנושא מזוויתו הדיסציפלינרית ולאור העדפותיו, הטמעת תכניות לימוד חדשות ולמידה לקראת פרויקטים מיוחדים.

כיום אפשר לציין בסיפוק כי תהליך השינוי הוביל להישגים מספר, ובהם ראוי לציין שרוב קהילת בית הספר מקבלת את התפיסה החינוכית החדשה; בעלי התפקידים המרכזיים בבית הספר מחויבים מאוד להצלחת תהליך השינוי, ובד בבד עוד ועוד מורים מצטרפים למעגל העשייה. נוסף על כך, הרעיונות החינוכיים והאתגרים הכרוכים בהם מקבלים מענה גם ברמת הארגון הבית-ספרי: צוותים, מערכת שעות, בעלי תפקידים ועוד.

התובנות המרכזיות

מנקודת מבטו של כותב המאמר, לב העניין הוא מה שניתן ללמוד מההתנסות של מבואות הנגב וממה שהבין הוא, בתור מורה משתתף (בניגוד לחוקר או תיאורטיקן) בכל הקשור בתהליכי שינוי בית-ספריים.

החזון הנוצץ והמציאות האפרורית: למידה בזמן התנהלות

שנתיים לאחר הניסוי עדיין עסק צוות בית הספר בהגדרות והבהרות. הכותב רואה בחשיבה בעת ההתנהלות ובשינוי ההתנהלות לאור תהליכי חשיבה ורפלקציה רכיבים חיוניים ועקרוניים בהצלחתם של תהליכי שינוי בבית ספר. אם בתחילת דרכו של הניסוי המציאות והמשברים הם שהכתיבו לצוות מתי לחשוב, הרי שהיום הרפלקציה כבר מובנית.

לכאורה יש כאן פרדוקס: כל שינוי חינוכי מצריך פעולה של בני אדם; ועל פני השטח פעולה כזו תתרחש רק אם יהיו מטרות ויעדים ברורים ומפורטים. ואולם, כדי שהמטרות והיעדים יצקו משמעות אמתית בחיי בית הספר והבאים בשעריו, הן חייבות לצמוח מן ההתנהלות ומן "השטח". האתגר הוא לחבר בין השניים: לחיות בביטחון על אף קיומה של אי-ודאות; לחיות את החזון, אך בד בבד לפעול בהווה.

בין סירוס לנטישה: תפקיד המנהל במהלך השינוי

למנהל קל לנטות לאחד הקטבים. המנהל המסרס יוצא מנקודת הנחה בלתי מפורשת ש"השינוי זה אני", ולפיכך לא יותיר מקום ומרחב פעולה לצוות בית הספר; ואם כבר יבזר מעט סמכויות, יעשה זאת בחשש ויקפיד על שליטה בנעשה. לעומתו המנהל הנוטש מותיר את הצוות בעמימות-יתר ובתחושות בלבול וחוסר אונים. מנהלים טובים – שלדעתו של הכותב השכיל מנהל מבואות הנגב להבין נקודה זו – מצליחים לעצב דרך אמצעית. כלומר, הם עונים על צורכיהם של המורה על ידי התוויית דרך ברורה אך רחבה דיה לאפשר חופש פעולה. מרחב הפעולה המוגדר הוא מרחב הניסוי המוצלח. אסור למנהל להיות דוגמטי בעניין אופיו המדויק של מסלול השינוי, אך כן בעניין עצם קיומו. המסלול צריך להיות ברור אך רחב דיו, מכיוון שרק אם מכירים היטב את המסגרת אפשר לנוע בתוכה בחופשיות. שני סוגי הפעולות הללו עלולים להקשות ולהעמיס על מורים, ולכן על המנהל לספק עזרה ותמיכה מקצועית לאורך הדרך.
לעשות מה שאפשר: המורים – סוכני שינוי מרכזיים

הכותב גורס כי מורים הם סוכנים קריטיים בכל תהליך של שינוי. הוא מדגיש שתי נקודות בקשר למורים ולשינוי. המשותף להן הוא שעל המורים להשתנות, אך לא שינוי קיצוני.

הנקודה הראשונה היא עבודה עם מורים "מוכנים" לשינוי, במיוחד בתחילת התהליך. שלושה סגנונות כלליים לעבודתו של מורה: סגנון הדלת הסגורה ("הממלכה שלי ואף אחד לא מתערב לי"); סגנון הדלת הפתוחה ("מי שבא ברוך הבא"); סגנון הדלת המזמינה ("בוא נתכנן ונעשה משהו ביחד"). ברור שסגנון הדלת המזמינה הוא בעל הקרקע הפורייה ביותר ליישום שינויים, אך לפי הכותב את סגנון הדלת הפתוחה אפשר להפוך לסגנון הדלת המזמינה, ולכן גם מורים מסגנון הדלת הפתוחה יהיו רלוונטיים לתהליכי השינוי. לעומת זאת, מורי הדלת הסגורה הם על פי רוב מורים שחוקים או חוששים באופן שאינו מאפשר עבודת צוות, ולכן עדיף שלא לצרפם מלכתחילה לצוות השינוי. צריך לעבוד עם מי שמוכן.

הנקודה השנייה היא מיקום תהליך השינוי בתוך אזורי היכולת של המורים. העניין המרכזי כאן הוא שתהליך השינוי אינו זהה לכל המורים. יש לתפור את "חליפת השינוי" למבנה גופו של כל מורה ומורה.

רפורמה מוצלחת מייצרת תרבות בית-ספרית חדשה

אחד מתוצרי הסיכום של למידת התלמידים – בשיעור אזרחות – היה בניית מודל של כפר דמוקרטי-אקולוגי, על שלל אפיוניו – הארגוניים, הפיזיים והתאורטיים. התוצרים המדהימים של התלמידים התאפשרו בזכות אינטראקציה ושיתוף פעולה מסוג חדש: בין מורים דיסציפלינריים, בין תלמידים למורים (תלמידים נתבקשו להתייעץ עם "מומחים" – מורים מכל תחומי הדעת) ובין תלמידים לבין עצמם.
השינוי חולל תמורה בתכנים ובצורות של ההוראה והלמידה. אך זו התאפשרה בזכות שינוי רחב יותר בתרבות הבית ספרית. אחדים מבין מרכיבי תרבות זו: יצירת רעיונות מלכדים משותפים; הגברת שיתופי הפעולה והאינטראקציה המקצועית; עריכת טקסים ייחודיים; יצירת שפה חדשה.
שינוי של ממש בתרבות יבוא לידי ביטוי בשפה, והשפה מצדה תיצור תרבות חדשה. אחידות בשפה (וגם בעשייה), לפחות ברמה מסוימת – טובה. אחידות כזו החליפה את "אווירת הפלמ"ח" ששררה בבית הספר קודם לכן, והביאה במקומה סדר ובירוקרטיה במובנן הטוב של המילים.

אתגרים להמשך הדרך

לסיום מציין הכותב שלושה אתגרים שעומדים בפתח:

התגברות על הבגרות – רוב פעולות השינוי מתבצעות בחטיבת הביניים. בחטיבה העליונה הבגרות גוזרת לאחור את הנושאים והשיטות להוראה וללמידה. עד כה הסתכמה נוכחות השינוי בחטיבה העליונה בעיקר בפעילות חוץ-קוריקולרית. אם המטרה היא שינוי מקיף ולא חטיבתי, יש לתת את הדעת לבעיה המורכבת הזאת.

חיבור בין המחנכים להורים – כדי שהשינוי "יזלוג" אל הכיתות בשיטתיות ויהיה עמוק, יש לחזק את השותפות של שתי אוכלוסיות משפיעות בקהילת בית הספר: המחנכים וההורים.

שינוי בדרכי ההוראה ולא רק בנושאיה – לפי הכותב, לא נעשה די בכל הקשור לאופן שבו מלמדים את הנושאים והפרויקטים החדשים. וזהו אולי האתגר (המובן מאליו) הגדול ביותר של כל רפורמה בבתי הספר: שיפור ההוראה והלמידה.