סיפור-סיפורים (Storytelling), ניהול וידע

מקור: אתר רשימות

מי לא אוהב סיפורים? סיפור הוא משהו שכולם אוהבים. אוהבים לשמוע.
מאז ימי אבותינו הסיפור היה כלי בסיסי בתקשורת האנושית כדי להעביר מסרים, בדרך של נתונים או מידע וגם להעביר תובנות, בדרך של לקחי-עבר, ניסיון, ידע העובר מדור לדור ובעיקר חוכמה שנרכשה ונלמדה במשך שנים.

צריך לדעת לספר סיפור ויש גם כאלה שיודעים לספר, כאלה שאוהבים לספר ולהשמיע. כאלה שהם מספרי- סיפורים (Storytellers). הם יודעים לבנות את הסיפור, ולהשמיע אותו. יש כאלה שהסיפור הוא חלק מהם או כאלה שזו מיומנות שרכשו.
טוויית סיפור היא אומנות בפני עצמה. המספר, בעל הידע, בונה את הסיפור על סמך תמונה שהוא רואה והסיפור מאפשר לו להציג את התמונה בפני השומעים, ולהביא אותם לכך שיראו את התמונה. הוא משתמש פעמים רבות במטאפורות מתוך עולמו הפנימי, מתוך הסביבה בה הוא פועל וחי. מטאפורות אלו הן אבני בניין ביצירת התמונה אותה הוא מבקש להעביר באמצעות הסיפור. מבחינת המספר, הסיפור הוא תמונה המבוססת על הידע שלו. הסיפור הוא ביטוי ויזואלי רב-ממדי של הידע שלו. כתבתי כאן על תשתיות תומכות אסטרטגיה, טקטיקה ותפעול, והדגשתי את התמונה הויזואלית כתשתית תומכת עשיית החלטות אסטרטגית.

המספר, מעוניין להשפיע. להשפיע על עולמו של השומע, על ערכיו ועל מערכת המושגים שלו. להניע ולהביא לפעולה אצל השומע: ליצור מודעות, הבנה, ליצירת דעה, להשפיע על דעה, להניע כדי שתהיה התבוננות על סוגיה, כמו גם להשפיע על דרך ההתבוננות.

לעתים השומע חש שזו בדיוק התמונה אותו הוא רואה לעצמו. או אז התמונה מסייעת לו ותומכת את דעתו, השקפתו, עמדתו. היא מבחינת השומע ידע קיים שהוא יכול לעשות בו שימוש חוזר. כמעט תמיד התמונה המצטיירת בדמיונו של השומע, שונה מן התמונה המקורית: לעתים התמונה מעבה או משלימה תמונה הקיימת כבר אצל השומע, מבחינת השומע זהו ידע קיים שהוא עושה בו שימוש חדש. אך ההשפעה האפקטיבית ביותר על השומע היא שלעתים, התמונה המשתקפת מתוך הסיפור יוצרת אצל השומע תמונה אחרת, חדשה לגמרי. זה המקרה בו הסיפור מביא ליצירת תמונה חדשה, כך הסיפור יוצר אצל השומע תמונה המביאה ליצירת ידע חדש.

השימוש במושגים מטאפורה (Metaphor), סיפור (Story) וסיפור-סיפורים (Storytelling), לקוח מעולם התוכן של הפולקלור והסיפֵר (Narrative).
השימוש במושגים שימוש-חוזר, (Re-Use of Knowledge), שימוש-חדש (New-Use of Knowledge) ויצירת ידע חדש (New-Knowledge Creation) לקוחים מעולם התוכן של ניהול הידע.

בדומה לשימוש שעשו מנהיגים בימי קדם, בעולם הארגוני של ימינו, מנהלים עושים שימוש רב בסיפור-סיפורים, על ידי שימוש במטאפורות ונאראטיבים כדי להעביר מסרים ארגוניים ניהוליים, וכמו שהבאתי בעבר כאן, כדי להניע לפעולה וכדי ליצור ידע חדש. אחד האזכורים המעניינים לכך נמצא בספר "The Springboard" של Steve Denning על סיפור-סיפורים בבנק העולמי כדרך להניע לפעולה ליצירת ידע חדש (ראו קישור מימין) ועל החשיבות והעוצמה של סיפור-סיפורים והחיוניות בהשקעה בהם בארגון נמצא בספר "In Good Company" של Cohen & Prusak.

במיוחד נעשה בכך שימוש במצבי-תפר, בעיתות משבר ובצמתי עשיית-החלטות. מתוך ראיית התמונה שלפניו, מנהיג הארגון מעביר את המסר שלו, מנסה להדגים תמונת מצב נוכחית ועתידית על ידי כך שהוא 'מספר את הסיפור' לשומעיו בהתבסס על הידע הנמצא לפניו.

לעתים השומע חש שזו בדיוק התמונה אותו הוא רואה לעצמו. או אז התמונה מסייעת לו ותומכת את דעתו, השקפתו, עמדתו. היא מבחינת השומע ידע קיים שהוא יכול לעשות בו שימוש חוזר. כמעט תמיד התמונה המצטיירת בדמיונו של השומע, שונה מן התמונה המקורית: לעתים התמונה מעבה או משלימה תמונה הקיימת כבר אצל השומע, מבחינת השומע זהו ידע קיים שהוא עושה בו שימוש חדש. אך ההשפעה האפקטיבית ביותר על השומע היא שלעתים, התמונה המשתקפת מתוך הסיפור יוצרת אצל השומע תמונה אחרת, חדשה לגמרי. זה המקרה בו הסיפור מביא ליצירת תמונה חדשה, כך הסיפור יוצר אצל השומע תמונה המביאה ליצירת ידע חדש.

השימוש במושגים מטאפורה (Metaphor), סיפור (Story) וסיפור-סיפורים (Storytelling), לקוח מעולם התוכן של הפולקלור והסיפֵר (Narrative).
השימוש במושגים שימוש-חוזר, (Re-Use of Knowledge), שימוש-חדש (New-Use of Knowledge) ויצירת ידע חדש (New-Knowledge Creation) לקוחים מעולם התוכן של ניהול הידע.

 בכנס הישראלי הבין תחומי הראשון לשיטות מחקר איכותניות שנערך ע"י מ.י.ש.מ.א (המרכז הישראלי לשיטות מחקר איכותניות), אפשר היה לשמוע הרבה סיפורים, ובמיוחד סיפורים על סיפור-סיפורים, ניהול וידע. הנה כמה סיפורי על סיפור-סיפורים שבחרתי להביא כדי להאיר מזוויות שונות את הקשר שבין סיפור-סיפורים, ניהול וידע.

האביר הנקרא אל הדגל

ד"ר אביעד בר-חיים מהאוניברסיטה הפתוחה הציג בהרצאתו את השימוש שעושים מנהלים בסיפור-סיפורים על מנת לעצב ערכי תרבות, חזון עסקי ויעדים וגם על מנת לפאר ולהאדיר את ראשי הארגון, וגם על מנת לסייע בהתמודדויות יומיומיות שלך העובד בחיי הארגון.
ניתן לבחון סיפורים ארגוניים ביחס לרבדי הארגון השונים. (הגלוי, הסמוי והבלתי נודע – ע"פ מודל שיין). סיפורים ארגוניים – מוטים, על ידי מספריהם. הם מייצגים אינטרסים של ראשי הארגונים, מספרי הסיפורים. בכל אחד מהסיפורים יש מידע, אנשים, תהליכים. כל אלו מאפשרים בניית תמונה. באחד מספרי הניהול שהוצג ע"י המרצה מופיע מנהל הארגון כאביר נקרא אל הדגל על מנת להציל את הארגון מאסון. המספר, נתפס כיודע-כל, מה שמשפיע על התוקף ועל המהימנות ועל העובדות. הרובד הארגוני הבלתי נודע ע"פ שיין מכיל את הצפנים הארגוניים, הקודים הגנטיים, את מה שמניע את עשיית ההחלטות. כשקורה 'אסון' ארגוני נחשפים רבדים אלו ואז מוצגת למעשה התמונה האמיתית של הארגון. מצב זה מאפשר התבוננות ומחקר. המרצה מצביע על הפער שיש בין מה שהאליטה בארגון רוצה לבין מה שקורה בפועל. זהו גם הפער בין התמונה שרואה המנהיג לבין התמונה המצטיירת בעיני העובדים בארגון. בעת משבר, מנהל כמספר-סיפור מוכשר יכול לצמצם מאוד את הפער בין שתי התמונות ובכך להניע את הארגון לעשייה חדשה.

מטאפורות 'גבריות' ו - 'נשיות' ביישוב קונפליקטים

ד"ר הלנה דה-סביליה ממכללת עמק-יזרעאל והסטודנטית מיכל רותם מאוניברסיטת חיפה הציגו תוצאות מחקר שבחן איזה שימוש במטאפורות עושים מנהלים ומנהלות במצבים של קונפליקטים ארגוניים. נשים אובחנו כמאבחנות קונפליקט בצורה טובה לעומת הגברים, ולא רק זאת, אלא אף פועלות בדרכים יצירתיות יותר ליישובו. הן רואות בתמונה הקונפליקטואלית המצטיירת לעיניהן הזדמנות לשינוי, לפתוח ארגוני ולחדשנות ומשתמשות במטאפורות מתאימות לכך. המטאפורות בהם משתמשים מנהלים גברים מצביעות על כך שהם רואים בתמונת הקונפליקט המצטיירת לעיניהם משהו מאיים, אלמנט שלילי שיש למגרו על ידי דפוס כוחני.

מטאפורות וסיפור-סיפורים בארגונים 'גבריים' וארגונים 'נשיים'

רותי לוסטיג וגילת קפלן, דוקטורנטיות מאוניברסיטת בן-גוריון הציגו את מחקרן על המטפורות בהם עושים שימוש מנהלי בתחום ההיטק ומנהלים בתחום החינוך. השאלה שעניינה אותן היא האם המטאפורות בהם משתמשים מנהלים בני התחומים – דומות. הן ראיינו מנהלים ומנהלות של ארגוני הייטק ושל ארגונים מתחום החינוך ומצאו כי המטאפורות דומות בכל הקשור לרצון להניע כפיפים לפעולה ולהתמודד עם אתגרים. בארגוני הייטק המטאפורות היו 'גבריות' וקשורות בספורט, בטיסה ועוד. בארגונים מתחום החינוך המטאפורות היו 'נשיות' ועסקו בתהליכים ארוכים ובמסעות. כלומר התמונה שרואה מנהל בהייטק את עצמו ואת הארגון שלו היא תמונה של שדה-קרב תחרותי ובדימויים אלו הוא משתמש על מנת להניע לפעולה. בתחום החינוך המנהלים רואים תמונה ממושכת יותר, מורכבת. לא רק זאת, החוקרות מצאו כי בארגוני הייטק ניסוח המטאפורות היה תמציתי ואילו בארגוני החינוך הוא הוצג כסיפור.