מנהיגות באינטראקציה מצמיחה

כלפון, א' (2013). מנהיגות באינטראקציה מצמיחה. ביטאון מכון מופ"ת, 50, 15-11.

כמנהלת בית ספר בעבר, פעמים רבות עסקה מחברת המאמר בשאלת "המרשם" המתאים להנעת העובדים במערכת החינוכית שניהלה, כך שיהיו שותפים מלאים ומעורבים בעשייה. כמנהלת חשה שמשימתה היא להוביל "עגלה" גדולה ועמוסה במטרות ובמשימות, עגלה שמשקלה כבד לאין ערוך. היא ידעה שלבדה לא תוכל לשאת בכך ושעלייה לגייס ולהניע את צוות המורים והעובדים המנהלתיים להצטרף להובלתה קדימה אל עבר ההצלחה. היא ידעה ש"הנעת מונהגים" היא אחד מעמודי התווך בתורת הניהול של הארגונים ופעלה במודע וביתר שאת ליישומו של מרכיב זה.

"מנהיגות מניעה" היא מנהיגות שיש ביכולתה לעורר את המוטיבציה של המונהגים ולגייס אותם להצטרף בכוחות משותפים להשגת מטרה או מטרות משותפות. ניתן להבחין בין שני סגנונות של מערכות יחסים בין המנהיג לבין המונהגים (פופר, 1999): סגנון אחד הוא סגנון ה'מנהיגות המתגמלת' (transactional leadership), שבבסיסה העובדים פועלים על פי תועלת מול עלות, עד כמה יידרשו להשקיע, מה וכמה ירוויחו מכך. המשמעות לכך היא כי מידת המאמץ של המונהגים לבצע את המשימות תלויה ברמת הכדאיות של המעשה.

מנהיג בסגנון מנהיגות מתגמלת יכול לטפח בקרב אנשיו העדפה להתבוננות סלקטיבית של התמקדות בתועלת האישית והמערכתית ופחות בעלות המעשה. ככל שהעובדים המונהגים יהיו מודעים יותר לתועלת המופקת מהמעשה ופחות למידת ההשקעה הנדרשת לו, כך רמת ההניעה שלהם תעלה. ככל שהמנהיג יערב, יעודד, יגייס ויתייעץ עם העובד לקחת חלק במשימות הנדרשות, המונהג יתרגם זאת כתועלת אישית חיובית, וכך רמת התוצאות ביישום המטרות שהוגדרו תהיה גבוהה יותר. מתוך כך עולה, כי "מנהיג יעיל" הוא מנהיג אשר מקבל החלטות ביחס לארגון מתוך שותפות ושקיפות מלאה עם עובדיו.

סגנון שני של יחסים בין מנהיג למונהגיו הוא סגנון ה'מנהיגות המעצבת' (transformational leadership), המכונה גם בשם 'מנהיגות מחוללת רגשות'. בבסיסה של מנהיגות זו המונהגים פועלים לפי תחושות המלוות אותם בקשריהם עם המנהיג, זוהי מנהיגות שבה פועל 'אפקט הפיגמליון', המסייע בהעצמת המונהגים ומטפח את תחושת ההערכה העצמית שלהם ביחס לכישרונותיהם וליכולתם.

על פי סגנון מנהיגות זה, המנהיג נוטע בקרב המונהגים את התחושה שהוא מאמין בהם וביכולתם וכך עולה רמת המוטיבציה הפנימית שלהם. בדרך זו יגיעו המונהגים לרמת מימוש גבוהה יותר של יכולותיהם ומתוך כך ישיגו בהכרח רמות ביצוע גבוהות ואיכותיות. כך יוכלו המונהגים לחוות חוויות של הצלחה ולחוש תחושת סיפוק גדולה. חוויות אלה יעוררו בהם רצון לחוות חוויות דומות בעתיד ובכך יגרמו להגברת המוטיבציה בשיטה מעגלית חוזרת ונשנית: העצמת העובד ואמונה ביכולותיו; עלייה ברמת המוטיבציה הפנימית; רמות ביצוע גבוהות; חווית סיפוק גבוהה – וחוזר חלילה.

מחברת המאמר מציינת כי עסקה רבות בעברה כמנהלת בית ספר בשאלת הדרך להנעת עובדים. לצורך הצלחה במשימה זו עמדו לנגד עיניה שלושה עקרונות ניהוליים מרכזיים: העיקרון הראשון סובב סביב העשייה בפועל. רמת ההניעה של המונהגים מושפעת ישירות מאישיותו של המנהיג, מתכונותיו, מדימויו וביטחונו העצמי בארגון. בקרב מונהגים, הצופים במנהיגם הפועל בענווה, ביושר ובהגינות לצד חריצות ומקצועיות רבה, גוברת ההערצה וההערכה כלפיו. כך הוא הופך בעיניהם למודל לחיקוי ולדוגמה אישית. הם ישאפו להידמות לו ולתכונותיו וכך יסגלו בהדרגה תכונות והתנהגויות שם ערים להן ומוקירים אותן. הערצת המנהיג תביא אותם להוקיר את פועלו ואת אישיותו ורמת המוטיבציה שלהם לתרום ממיטב יכולותיהם להצלחת הארגון שבראשו הוא עומד – תעלה ותגדל.

נוסף על כך, מנהיג המשדר לחברי הארגון שבראשו הוא עומד ביטחון בדרכו הניהולית ובמעמדו החברתי, נוטע במונהגים תחושה שיש על מי לסמוך. את תחושת הביטחון בדרך הניהולית יש לשלב בשקיפות מערכתית כלפי המונהגים. שקיפות מערכתית מוגדרת כחשיפה והצגה של תהליכים שונים, ומידת הצלחתם בפני גורמים שאינם שייכים להנהלת הארגון. שקיפות מערכתית יכולה לתרום לחיזוק האמון של המונהגים במנהיגם ובדרכו. המונהגים לומדים באופן תהליכי, כי בדרך זו, יכולתם ורצונם להצטרף לנעשה ילכו ויגברו מתוך אמונה שהדרך בטוחה, ברורה ונכונה.

כמו כן, סגנון ההנהגה אף הוא משפיע על רמת ההניעה של העובדים: אחריות המנהל ויוזמתו הציבורית, יכולת ביזור תפקידים, אצילת סמכויות, הדרכה וליווי מקצועי של העובדים. ואכן, אחריותו ויוזמתו הציבורית של המנהיג הן תכונות שעשויות לסחוף את המונהגים להצטרף במלוא התנופה כשותפים מלאים בהובלת הארגון שבו הם עובדים וכך להביאם לידי מצוינות אישית. מנהיג הנוהג באחריות כלפי מונהגיו וכלפי הארגון שהוא עומד בראשו, עשוי להעלות את רמת ההתגייסות של עובדיו להצטרף לעשייה, לקבל אחריות וליזום יוזמות חדשות בארגון. כמו כן, מנהיג המצליח להעביר לעובדיו את התחושה שהמעורבות והעשייה משותפת לכולם, שהגשמת המטרות ויישום היעדים יתרמו לכל פרט בארגון ולארגון כולו, יצליח לסחוף אחריו את המונהגים.

העיקרון הניהולי המרכזי השני לצורך הצלחה בהנעת עובדים סובב סביב צורכיהם. מנהיג מניע מודע לכוח הטמון הקיים בתקשורת הבין-אישית למנף את האקלים המוסדי בכלל ותחושות חיוביות של כל פרט ופרט. בני אדם מטבעם מגיבים בהתאם לתחושות שהם קולטים מהתקשורת עם הסביבה האנושית שהם מצויים בה. תחושות חיוביות שיחושו המונהגים מיחסו של המנהיג כלפיהם, יובילו אותם לשאוף לגמול לו על יחסו האנושי ולחוש מחויבות לארגון שהוא מוביל. מנגד, תחושות שליליות של המונהגים, העולות מתקשורת בין-אישית לוקה של המנהל, יביאו אותם לחוש מגוון של רגשות העלולים לעורר את התנגדותם הגלויה והסמויה אליו.

דעתנות (אסרטיביות) היא מיומנות נוספת העשויה לתרום לקשרים הבין-אישיים שבין המנהל למונהגיו. מנהיג בעל יכולת אסרטיבית טובה עשוי להצליח בהעברת מסרים שונים מחזקים ומאתגרים כאחד, כך שהם נופלים על אוזן קשבת של השומע. הוא מיומן היטב לנתב את מונהגיו לפעול בדרך הרצויה לארגון, אולם לא באופן שיפגע ברגשותיהם של המונהגים. מרכיב נוסף שיש לו השפעה משמעותית על מידת המוטיבציה של המונהגים הוא מתן מענה לצורכיהם. המנהיג המניע רואה כאחת הקדימויות המרכזיות שלו את הטיפול בבקשות ובפניות המונהגים ומתן מענה וקשב מרביים לצורכי הפרט בארגון. מנהיג שכזה מעניק לכל עובד ועובד תשומת לב מיוחדת בהתאם לצרכיו, לשאיפותיו ולתחושותיו. התייחסות אמפתית למונהגים יוצרת אצלם מחויבות אידיאולוגית כלפי המנהיג וכלפי משנתו הארגונית.

העיקרון הניהולי המרכזי האחרון לצורך הצלחה בהנעת עובדים עוסק בדרך ובסגנון של הגשמת המטרות. גמישות מחשבתית היא יכולת להכיר ולייצר מרחב פתרונות ורעיונות המותאמים לסיטואציות, למועד, לצורכי הארגון ולצורכי המונהגים. בסיטואציות שבהן המנהיג פועל מתוך גמישות מחשבתית, הוא מתגלה כאדם בעל חזון, היודע לפעול מתוך שיקול דעת מקצועי, בטוח בדרכו וקשוב למונהגיו. באופן זה נוצרת תחושה של אמון בקרב המונהגים, תחושה שהם סומכים עליו ולכן יגלו נכונות להתגייס ולהצטרף אליו כדי להניע תהליכים טובים ומועילים לארגון.

כהשלמה לגמישות המחשבתית, החשיבה היצירתית תורמת אף היא בהנעת עובדים להיות מעורבים בעשייה ובקידום הארגון. ביכולתו של מנהיג בעל חשיבה יצירתית לייצר רעיונות חדשניים ויצירתיים התורמים משמעותית לביצועים משימתיים, יעילים ואיכותיים. המונהגים עדים להפעלתם של מהליכים ופתרונות לא שגרתיים המותאמים לארגון. תפקידו של המנהיג לגייס את המונהגים בתהליכי יישום הרעיונות החדשניים. יש לציין, כי ייתכנו מקרים שבהם המונהגים יגלו התנגדות להובלת רעיונות חדשניים או לא שגרתיים, והם עשויים אף לסרב בהתגייסות להובלתם ולפיכך ייפגע תהליך ביצועם. לצורך הטמעת רעיונות חדשניים, תפקידו של המנהיג לזהות את האופן שבו הם יוצגו בפני המונהגים.

מקורות המידע שצוטטו בסיכום

פופר, מ' (1999). מנהיגות: היער ושביליו. בתוך א' גונן וא' זכאי (עורכים), מנהיגות ופיתוח מנהיגות מהלכה למעשה (עמודים 34-19). משרד הביטחון: בית הספר לפיתוח מנהיגות.