יסודות תורת ניהול הידע: ההשראה האקדמית

ניהול ידע היא תחום דיסציפלינרי חדש הזוכה עתה להתעניינות עצומה ברחבי העולם. ארגונים רבים מגלים עניין בתחום חדש זה.

התנועה או המגמה של ידע זוכה עתה לתשומת לב התאגידים הבינלאומיים משום שביסודה היא נותנת להם כיוונים חדשים כיצד לנהל את הארגון בצורה משופרת יותר וגם לא ניתן להתעלם מהואקום שנוצר מתנועות האיכות (TQM) וגם במידה מסוימת מהאכזבה מתנועות האיכות.

פלח השוק

מספר החברות בעולם המשקיעות ביישומי ובטכנולוגיות ניהול ידע צפוי לגדול בשנת2006 ב79- אחוז. כך קובעת חברת המחקר'דלפי' בעקבות ממצאי סקר מפורט ראשון שבדק את התפיסות הארגוניות של תחום זה הצומח במהירות.

ממצאי הסקר מעידים על כך שנושא ניהול ידע תופס תאוצה רבה בקרב ארגונים וחברות. כל החברות שנסקרו העידו על מאמצים להטמעת נושא זה אצלן. צפוייה עלייה בשיעור גידול שנתי משולב של 35% מידי שנה של חברות המיישמות את תחום ניהול הידע. החברות אשר השתתפו בסקר רואות בתחום ניהול הידע כגורם קריטי לחדשנות ולפתרונות ניהול ידע המאפשרים יצירת ידע ארגוני והפצתו.

התחזית היא ארגונים יתחילו להעסיק עובדי מידע מיומנים לניהול ידע. (כמה חברות ישראליות מחפשות מנהלי ידע).

המגמה הניהולית לארגונית "רזים" יותר תרמה גם היא לעניין בידע, על יסוד העיקרון שאתה מתחיל להבין את הערך של הדברים רק לאחר שנעלמו.

דוגמאות שמביא פרופסור תומס דוונפורט, פרופסור למינהל עסקים באוניברסיטת טקסס:

מהנדסי אווירונאוטיקה מנוסים נאלצו לפרוש לאחר תקופת צמצומים בתעשיית התעופה האמריקאית, כאשר הם נוטלים עימם ידע בעל ערך רב אל מחוץ לארגון, ובחלק מן המקרים נאלצו התעשיות להתקשר אתם מחדש כדי שפרוייקטי פיתוח לא יפסיקו ויהיה להם המשך.

ההשפעה של קבוצת המנהלים ההנדסיים בדרג הביניים הייתה הרבה יותר קריטית ומשמעותית מאשר חשבו כי הם היו, למעשה, אינטגרטורים של ידע. ההפסד של הארגון מפיטוריהם היה מעל ומעבר להגדרת התפקיד הרשמית שלהם.

דוגמא: יצרנית המכוניות פורד ביקשה לחזור על ההצלחה עם דגמי המכונית TAURUS, אבל אף אחד בחברה כבר לא זכר ולא יכול היה לזהות מה היתה הייחודיות של התכנון של דגם TAURUS.

דוגמא נוספת: חברת משאיות אמריקאית גדולה נתבקשה ע"י ממשלת רוסיה להקים מפעל משאיות חדש ברוסיה. אותה חברה, הקימה לפני 20 שנה מפעל מוצלח למכוניות באוקראינה. אבל, לא היה אף גורם בחברה אשר הכיר את הפרויקט הקודם.

חברות שעשו שגיאות יקרות ע"י התעלמות מחשיבות הידע, מתחילות להבין את החשיבות ומנסות להתמודד עם הבעיה לגבי מה צריך לדעת וכיצד לשמר את הידע האישי ולהפוך אותו לידע ארגוני.

חלק מארגונים אלו חשב בטעות שטכנולוגיה יכולה להחליף מיומנויות וכושר שיפוט של עובדים מנוסים.

על סמך מה מבססים החוקרים את מסקנותיהם ואבחנותיהם?

פרופסור טום דוונפורט ולארי פרוסק (היועץ הראשי לניהול ידע של חברת יב"מ) הגיעו למסקנותיהם לאחר שנים של עבודה ומחקר בחברות כגון יב"מ, HP וחברת התעופה AMERICAN AIRLINES. הם ערכו סקרים בקרב כל דרגי המנהלים בחברות אלו ותיעדו את ממצאי המחקר שלהם.

הארגונים לומדים עתה בדרך הקשה מה שהחוקרים הבינו לפני עשור: ידע הוא הבסיס העיקרי להצלחת הארגון. הכלכלן סידני וינטר, SIDNEY WINTER, מתאר חברות עסקיות "כארגונים שיודעים כיצד להפיק ולבצע? היכולת שלהם להפיק תלויה במה שהם יודעים וכיצד ידע זה משובץ בשגרות העבודה ובקווי הייצור שלהם. כלומר, המהות של החברה או התאגיד הוא הידע והיכולת לייצור רציפות ומשמעות לאותו ידע.

גדול חוקרי הארגונים ותורת המינהל, פיטר דרוקר, PETER DRUCKER, מזהה את הידע כבסיס החדש לתחרות בחברה הפוסט-קפיטליסטית.

כמה מילים על פיטר דרורקר,, ללא ספק גדול הוגי הדעות, התיאורטיקן המוביל בתחומי הניהול לאחר מלחמת העולם השנייה, פרסם עשרות ספרים על תהליכי קבלת החלטות בתאגידים ועל השינויים במבנה ובתפקוד התאגידים בעקבות השינויים בכלכלה העולמית.

מספריו החשובים:

Managing in a Time of Great Change, 1995
Post-Capitalist Society, 1994
Concept of the Corporation, 1970
The Effective Executive, 1964

המחקרים והספרים שלו תרמו רבות לחשיבה הניהולית של התעשייה האמריקאית והתאגידים האמריקאיים לאחר מלחמת העולם השנייה.

במאמרו החשוב THE COMING OF THE NEW ORGANIZATION מבחין פיטר דרוקר בין חברות מבוססות מידע, הוא קורא להן:

THE INFORMATION-BASED ORGANIZATION

לעומת הארגונים המסורתיים שמרביתם היררכיים והם מבוססים על היררכיה יותר ברורה. להם קורא פיטר דרוקר:

 COMMAND-AND-CONTROL COMPANIES

הארגונים מבוססי המידע צריכים להעסיק יותר מומחים מאשר הארגונים היררכיים. המומחים אינם מועסקים רק בדרג המטה, אלא גם בדרג השדה והארגון הופך להיות ארגון של מומחיות ואז מתחילה להייוצר תשתית ידע בארגון.

הכלכלן הידוע מסטנפורד, פאול רומר, PAUL ROMER, מגדיר את הידע כמשאב היחידי שהוא בלתי מוגבל, המשאב היחידי שמתפתח כתוצאה מיישומו.

בשנת 1995, שני חוקרים יפאניים, IKUJIRO NONAKA ו-HIROTAKA TAKEUCHI, פרסמו את ספרם על החברה מפיקת הידע החושף לראשונה את תשתית הידע הארגונית או נכון יותר את תרבות הידע בתאגידים היפאניים.

הספר THE KNOWLEDGE-CREATING COMPANY המתאר את תהליכי יצירת הידע בחברות ובתאגידים יפאניים. פריצת הדרך הטכנולוגית של היפאנים לאחר מלחמת העולם השנייה היא חלק מיצירת הידע ושימורו המוצלח בחברות היפאניות. (חברות היפאניות משקיעות בכך מאמץ ניכר, לדוגמא: היפאנים שהגיעו ארצה ללמוד את אוסף שוורדן).

בניגוד לתפיסה המערבית הגורסת כי מידע הוא כמותי, כלומר, מבוסס במידה רבה על עיבוד נתונים מתקדם, ביפאן ניהול ידע פירושו חילופי מידע, טיפוח חשיבה לא שגרתית והעלאת רעיונות ע"י העובדים, החברות היפאניות רואות בניהול ידע את הצד של העלאת רעיונות ולא בהכרח דגש על INFORMATION PROCESSING כפי שמקובל בחברות המערביות. החברה או התאגיד הוא אורגניזם חי ולא מכונה לעיבוד נתונים.

 

ניהול ידע מבוסס על שני אבני יסוד עיקריים:

ניצול ושימוש אפקטיבי במקורות המידע של הארגון (שאותם צריך לנהל) תיעול הכישורים והמיומנויות של עובדי הארגון באופן שיתרמו לבסיס הידע הארגוני כאן האתגר הוא כיצד להפוך את הידע האישי שצובר העובד לבסיס ידע ארגוני המשותף לארגון עצמו.

ניהול ידע מייצג שינוי קוואנטי – שינוי ממעלה שניה, עבור הארגונים, הוא לובש צורה של ניהול מומחיות, מה שקרוי ידע של מומחיות.

EXPERTISE-CENTERED MANAGEMENT

התמקדות בניצול או שימוש מושכל במיומנויות ומומחיות של עובדים לקידום מטרות הארגון או החברה. המומחיות של אנשים בארגון נוצרת תוך כדי התנסויות והאתגר הוא גם לתעד את ההתנסויות שיביאו תועלת לארגון.

ניהול ידע הוא פעולה מתמשכת הרבה מעבר להשגת מידע ונתונים ועיבודם, המטרה היא שהארגונים/חברות יהיו תחרותיים יותר וחדשניים במוצרים או בשירותים.

מערכות ניהול ידע בתאגידים

חלוצת הכנסת מערכת ניהול הידע בצורה מכוונת ופרוייקטנתית במדינות המערב היא חברת התרופות השוויצרית הופמן-להרוש HOFFMANN-LAROCHE שהחלה בפרויקט ניהול ידע עוד בשנת 1993-1994.

היא ערכה רפורמה מרחיקת לכת בכל תהליך הפיתוח של תרופות ותהליך תיעוד הידע והמוצרים החדשים שלה שיצאו לאחרונה לשוק התרופות מעידים על קפיצת מדרגה מבחינה איכותית ומבחינה תהליכי פיתוח. החברה טוענת שהרווח לה מהכנסת פרויקט ניהול הידע הוא כמיליון דולר ליום.

ניהול ידע - הגדרות

הגישה ההוליסטית לניהול ידע: החוקר אוסטרלי בשם BOYNTON  מזהה 4 נדבכים של יצירת הידע בארגון:

נדבך מס 1: להפוך את הידע לנראה ומזוהה: מידע סמוי לידע הנראה –שניתן לזהות אותו להבחין בו בארגון

MAKING KNOWLEDGE VISIBLE

מיפוי הידע בארגון: מי יודע מה

טקסונומיה של מומחיות

דפי זהב

נדבך מס' 2: יצירת ריכוזיות של ידע

BUILDING KNOWLEDGE INTENSITY

            השתלמויות והדרכה

            מרכזי מיומנויות

            קהילות מעשה

            ניהול תהליכי ידע

            רישות (NETWORKING)       

נדבך מס' 3: טיפוח תרבות של ידע בארגון

DEVELOPING A KNOWLEDGE CULTURE

 ערכים ותרבות

חזון משותף

תרבות של חילופי מידע

אמון הדדי

            טיפוח עבודת צוות

נדבך מס' 4: בניית תשתית ידע בארגון

BUILDING KNOWLEDGE INFRASTRUCTURE

יצירת רשתות לחילופי מידע

            נגישות למקורות מידע פנימיים וחיצוניים

            שימוש בכלים מתקדמים

מקצת הארגונים המנוהלים היטב מיישמים את כל ארבעת השלבים כבר כמה שנים, בעוד אחרים מתחילים להכיר בחשיבותם ובצורך לשלב אותם בתהליכי העבודה הקיימים בארגון.

מרבית הארגונים והתאגידים אינם מיישמים ואינם מכירים בחשיבותם של ארבעת השלבים. יחד עם זאת, קיימים ארגונים מובילים כגון HP ועוד ארגונים בקנדה, ארה"ב, יפאן, שוויץ ןאוסטרליה המיישמים במלואם את ארבעת השלבים.

 ספריות כשרותי מידע בארגון חייבות להבין ולהכיר בכל אחד מהשלבים הללו ולהוביל את המהלכים.

פרופסור טום דוונפורט: ידע הוא תהליך שבאופן אינרנטי קשה לנהל אותו כי:

קיים מיגוון של סוגי ידע ויש מצבים של אי-ודאות בקליטת התשומות והתפוקות.

קיימים שכבות ידע שונות, חלקן לא מובנות (UNSTRUCTURED) וגם מציאות של עבודה אינדיבידואלית.

אין הפרדה ברורה בין תהליכים, תשומות ותפוקות.

קיימת לעתים בעיה של אמצעים 0- אמצעי שינוע של המידע

האוטונומיה של העובד מתנגשת לעתים בתהליכי תחזוקת הידע (דיווח)

חסכים בטכנולוגיות מידע ומחשבים לתמיכה בניהול הידע.

Davenport: A WORKING DEFINITION OF KNOWLEDGE

פרופסור דוונפורט מגדיר את ניהול הידע במושג: WORKING KNOWLEDGE, כלומר ידע הוא דבר המתהווה, הוא לא סטאטי, ניהול ידע קשור למה שאתה עושה עם הידע ולא בהכרח לייצוגי הידע עצמו. אם למשל, יש לך מאגר מידע מצויין בארגון ואתה מביא אנשים להשתמש בו אין ערך לפעולות ניהול הידע.

ידע הוא ביסודו דינאמי -זרימת המידע הארגון היא חלק מכך:

המידע בארגון נע סביב שני צירים עיקריים:

 רשתות קשיחות, HARD NETWORK

רשתות רכות, HARD SOFTWARE

רשת קשיחה הוא רשת תקשורת שיש לה תשתיות ברורות ומוגדרות: כבלים, מתגים, צלחות לווHינים, משרדי דואר, תיבות דואר אלקטרוני.

רשת רכה היא פחות פורמלית ויותר סמויה. היא מתגבשת לדקות למטרות אד-הוק" מישהו בארגון שולח מזכר או פתק, או צילום של מאמר וכותב על עליו " לידיעתך: FYI. זו דוגמא להעברת ידע.

 אמצעי העברת הידע בארגון נוטים להיות מוגדרים במונחים של קישוריות ובהעברת נתונים /תנועות נתונים (TRANSACTION):

כמה חשבונות E-MAIL יש לנו בארגון, כמה מסופי מידע מחוברים לרשת?

כמה קבצים העברנו ביומיים האחרונים?

כלומר תנועות של מידע כמותי.

השאלה שנשאלת היא האם תנועות המידע הכמותיות בארגון מסייעות לי להבין טוב יותר את המצבים בהם אנו נמצאים? האם הם תורמים לקבלת ההחלטה לפתרון הבעיה. (הקונספציה המוטעית בחיל המודיעין במלחמת יום הכיפורים).

ההבדל בין נתונים ומידע

בניגוד לנתונים, למידע יש משמעות הוא בעצם פרשנות של הנתונים. הנתונים הופכים להיות מידע כאשר היוצר של המידע מבקשים לתת לו משמעות. אנו הופכים נתונים למידע ע"י כך שאנו מוסיפים לו ערך בדרכים שונות.

נדבכים עיקריים בהגדרות ניהול הידע אצל דוונפורט:  דוונפורט מדבר על האתגר של שווקי הידע: THE CHALLENGE OF KNOWLEDGE MARKETS

 הוא מתייחס למרכיב של כלכלת הידע בארגון:

THE POLITICAL ECONOMY OF KNOWLEDGE MARKETS

מבחינתו של פרופסור דוונפורט, המושג החשוב ביותר הוא העברת ידע: KNOWLEDGE TRANSFER היעילות בהעברת הידע קובעת את הצלחת ניהול הידע.

ידע מועבר בארגונים בין שאנו מנהלים את התהליך או לא. כאשר עובד בחברה פונה לשכנו במחיצת העבודה הסמוכה הוא ומבקש הסבר כיצד להכין את סעיפי התקציב, נוצר תהליך של העברת ידע.

מדוע כלכלת מדינות אפריקה מתמוטטת?

כי לא התחוללו שם תהליכים של KNOWLEDGE TRANSFER

גם במדינות המפרץ הפרסי יש בעיה דומה אבל שם בגלל תמלוגי הנפט, הכלכלה שם במצב טוב.

כל שדות הנפט מופעלים ע"י מהנדסים אמריקאיים ובריטיים כאשר רק בחקיקה לפני 4 שנים נדרשו המהנדסים להחזיק עוזרים מהנדסים מקומיים לידם.

דוונפורט מגדיר את נושא ניהול הידע גם במונח INFORMATION ECOLOGY, כלומר הידע נוצר תוך כדי אינטראקציה עם סביבה ארגונית מתאימה, כגון עבודת צוות, חשיפה לגירויי מידע, תרבות ניהול, יצירת קטגוריות של ידע ועוד.

דגש על זרימת מידע בארגון

ניהול ידע אינו מערכת של מדיניות הנקבעת ע"י ההנהלה, אלא חוליה רציפה של זרימת מידע בין יחידות וארגונים. התחום של נהול ידע משמעותו מעבר מעובדי מידע לקהילות וירטואליות המסוגלות להתלכד וליצור הליכים של חילופי מידע.

ניהול ידע משמעותו התרשתות (NETWORKING) יעילה בין עובדים והעברת המידע בצורה מהירה במערכות התקשורת של הארגון.

יש קשר הדוק בין תהליכי זרימת המידע בארגון ובין תהליכי ניהול הידע.

ANNIE BROOKING, יועצת מובילה לחברות ההי יטק, מבחינה בין שני סוגי ידע:

ידע סטנדרטי בארגון

ידע קריטי, critical knowledge

התובנה של הארגון היא להבחין בין ידע סטנדרטי ובין ידע קריטי.

מקור:

The Phenomenon of knowledge management: what does it mean to the information profession
Author: Marianne Broadbent
Source: Information Outlook, May 1998