חלום שהתממש: מחשבות של מנהלת מובילת שינוי

ייגר, סמדר. "חלום שהתממש: מחשבות של מנהלת מובילת שינוי".פישר, גל וניר מיכאלי (עורכים). שינוי ושיפור במערכות חינוך. מכון ברנקו וייס, מכון אבני ראשה. עמ' 230- 238.

סיכום עיקרי המאמר:

רשימה קצרה זו מתארת בתמצות את תהליך השינוי שהובילה הכותבת בתור מנהלת בית ספר. המטרה המרכזית היא לציין את הגורמים הבולטים שהובילו להצלחת תהליך השינוי. הכותבת מבקשת להדגיש כי מדובר בחכמה שלאחר מעשה, וכי לא הייתה מציינת את אותם הגורמים בטרם התחיל תהליך השינוי.

תיאור בית הספר מנור-כברי

חטיבת הביניים ששוכנת בקיבוץ אילון היא חלק מבית הספר השש-שנתי שהחטיבה העליונה שלו ממוקמת בקיבוץ כברי. התלמידים באים מיישובי הגליל המערבי, ובעיקר מהקיבוצים כברי, אילון ואדמית ומהיישוב כליל. מאחר שבית הספר פועל באמצעות עמותה, הוא מקבל את הכסף שלו ישירות ממשרד החינוך, ולכן מסוגל לנהל את משאביו לאור תפיסה חינוכית מוגדרת.

צעדים ראשונים של שינוי

השלב הראשון של השינוי נולד מתוך המשבר שבית הספר היה נתון בו. תחילתו של השינוי היה בירור ארוך שהקיף את שני הקמפוסים של בית הספר. בתהליך זה בחן הצוות את עתידו של בית הספר – לאן מועדות פניו לאחר שבע שנות קיומו. בתהליך הבירור הוסכם כי קיים צורך בשינויים עמוקים בחטיבת הביניים. בהתאם לזאת, הקימה הכותבת צוות מוביל שהורכב מחברי הנהלה ומורים מבית הספר שרצו להשתתף בתהליך והתחייבו להגיע לכל הישיבות. בפועל הצטרפו לצוות ההנהלה שני מורים: מורה בשבתון ומורה צעירה בשנת לימודיה האחרונה בסמינר. נוסף על כך ניאותה ד"ר עדנה ארליך, יועצת ארגונית, להנחות את הכותבת ולתמוך בה במהלך עבודתה עם הצוות.

הצוות הגיע למסקנה שברצונו להסתמך על רעיונותיו החינוכיים של פרופסור תיאודור סייזר ו"הקואליציה של בתי הספר המהותיים" (Coalition of Essential Schools) בארצות הברית ולהתאימה להקשר המקומי של בית הספר, אופיו וצרכיו.

לאחר מכן גיבשה המנהלת צוות "משוגעים" שהסכים להיות שותף מרכזי בפיתוח ובהטמעה של השינוי בבית הספר. כאן חשוב להבין עניין מרכזי בכל הקשור בשינוי ובהובלת שינוי; לפחות בבית הספר מנור-כברי התרחש תהליך מעניין: מצד אחד קבע הצוות המוביל את הכיוון שאליו הולכים; מצד שני, במידה רבה הייתה הדרך שנקבעה בגדר נעלם. כלומר, למרות החשיבה והתכנון הייתה בתהליך מידה רבה של אי-ודאות, וזה בדיוק המקום שיש בו תפקיד למוביל השינוי. המנהלת הבינה כי מצד אחד עליה להלהיב את הצוות, לעודדו, לנטוע בו תחושת ביטחון בדרך למרות העמימות האינהרנטית לתהליך; ומצד שני – כדי לוודא שלא תתרחש סטייה מן השביל המתוכנן, מחובתה לשאול שאלות מרכזיות, להעלות תהיות ולהציב אתגרים, לסמן את הגבולות ולחזור אל הרעיונות החינוכיים שרוצה הצוות להגשים בבית הספר.

חשוב כמו כן לעמוד על ההקשר שבו פעל הצוות. באותה עת (סוף שנות התשעים) הייתה תחושה של פריחה חינוכית; תחושה שמשרד החינוך מעלה על נס את התוכן החינוכי, ולא רק עניינים טכניים ופרוצדורליים; ונעשו ניסיונות להעצמת בתי ספר "פורצי דרך בחינוך".
הצוות תחם את זירת השינוי: שכבת ז' והמקצועות ההומניסטיים. הצוות בחר בשכבה בעיקר מכיוון שהילדים עדיין אינם מכירים מציאות חינוכית אחרת, וההנחה הייתה שההתנגדויות יהיו מועטות. ההתמקדות במקצועות ההומניסטיים נבעה מכך שהמורים שהסכימו לצאת להרפתקה היו מורי ההומניסטיקה. המנהלת כללה את המקצועות ההומניסטיים תחת הכותרת "אשכול תרבות", שם שייצג עבורה תפיסה הוליסטית שחסרה כל כך במערכת.

שינוי בתוך שינוי

הכיוון שהלך בו הצוות היה מורכב מאוד ודרש ייעוץ מסוג חדש: לא עוד ייעוץ תהליכי-ארגוני בלבד, אלא ייעוץ המשלב בין היבט זה לבין המבנים הפדגוגיים של בית הספר. לא היה עם מי להתייעץ ואת מי לשאול. היה צריך לברוא עולם מחדש. אולם קושי זה גילם בתוכו גם הזדמנות נדירה ומאתגרת. מערכת החינוך אף פעם אינה דוחפת לעשות שינוי עמוק כל כך, אך לפתע גילה הצוות שהיא גם אינה באמת חוסמת.

מודל ארגון בית הספר – "אשכולות של תרבות"

מודל ההוראה והלמידה שעיצב הצוות כלל- חלוקת מקצועות הלימוד לשלושה אשכולות בין-תחומיים: אשכול הומניסטי, אשכול שפות ואשכול מדעים; הוראה ולמידה לאור הגישה הקונסטרוקטיביסטית – גישה המדגישה הבניה של ידע על ידי הלומדים; למידה שיתופית ועריכת תהליכי חקר על ידי הלומדים; למידה מוכוונת-תוצרים וריכוז התוצרים בתערוכות.

מה תרם להצלחת השינוי?

בהתבוננות לאחור מזהה הכותבת רכיבים אחדים שתרמו להתמודדות עם הקשיים ולהצלחתו של השינוי:

1. שינוי בעבודת המנהלת – השגרה היא כלי שמרני מהמדרגה הראשונה. כדי לצאת ממעגל הקסמים של השגרה צריך לנקוט פעולות לא פשוטות. השינוי המרכזי שביצעה המנהלת היה הסטת מוקד עבודתה.
העובדה שלנגד עיניה עמדה תמונה עתידית שלמה של ארגון בית הספר כיוונה את פעולותיה בתור מנהלת. מאחר שיישום התמונה כלל משימות רבות כל כך, התחילה המנהלת להאציל סמכויות על חברי צוות המורים ועל בעלי תפקידים. האצלת הסמכויות הביאה לידי שתי תוצאות חשובות: ראשית, היא הגבירה את רמת המחויבות וההתלהבות של חברי הצוות. שנית, היא פינתה את המנהלת לחשוב ולתכנן את השלב הבא בשינוי.

2. ללכת עם רצונות המורים - צוות השינוי קבע שאשכול חדש ייפתח במקום שקבוצת המורים ביקשה לעשות זאת. העובדה שהצוות הוא שבחר באתר הניסוי הייתה חשובה משני טעמים מרכזיים: ראשית, כך נטרלה המנהלת התנגדויות והגבירה את רמת המחויבות של הצוות שביקש להצטרף לתכנית. שנית, הכותבת אינה מאמינה כי ניתן לחולל שינוי בית-ספרי רק בהפעלת כוח או סמכות. המורים חייבים לרצות בכך, ליצור זאת וליישם את השינוי. אחד מתפקידי המנהלת הוא להתוות את הדרך ולשכנע בחשיבותה.
כאן חשוב להדגיש כי השינוי המשמעותי מתרחש בכיתות – בהוראה ובלמידה. כל שאר רכיבי השינוי אמורים לתפיסתה של הכותבת לתמוך בפן הפדגוגי-חינוכי. לשמחתה לא נתקלה המנהלת בהתנגדויות של הצוות. לצעדים שצוינו היה תפקיד מרכזי בכך.

3. יישום הדרגתי - אין רגע או מקום שעליו ניתן להצביע ולומר שהיו נקודות האל-חזור, הנקודה שבה התרחשה המהפכה. השינוי בפועל התרחש בתהליך מתוכנן (עם אלתורים כמובן) והתקדם בצורה שקולה, עקב בצד אגודל.

4. רכז שינוי – כבר מראשית השינוי היה בבית הספר רכז שינוי אשר ליווה ליווי שוטף, בקביעות, כל תת-צוות באשכול, על פי המחזורים. הרכז הוא שתמך ביישום הניסוי הלכה למעשה בבית הספר, מדי יום ביומו. למהלך זה שני יתרונות בולטים: המנהלת אינה לוקחת על עצמה את היישום היום יומי של השינוי ובכך שומרת על זווית ראייה רחבה יותר; מהלך כזה מייצר תפקידים חדשים, אופק מקצועי חדש למורים ואתגרים שונים מאלו שמורים רגילים להתמודד עמם בכיתות.

5. יצירת שפה בית-ספרית – הרכז והמנהלת ניסו לקבוע "שפה אחידה" בטרמינולוגיה ובסטנדרטים כדי שלתלמיד יהיה רצף במעבר מאשכול לאשכול ובכך תועצם למידתו. חשוב ביותר שיהיה ציר משותף, חייבת להיות דרך שבה כולם צועדים, ושפה חינוכית היא רכיב חשוב בדרך זו.

6. הקצאת משאבים לשינוי – אם יש בידי המנהל תכנית שלמה לארגון בית הספר בהווה ובעתיד, קל לו יותר לזהות איך לרתום את התקציבים המזדמנים לטובת המערכת. יתרה מזו, אם משרד החינוך והרשות מתרשמים שבית הספר עובד בשיטתיות ועל פי תכנון, קל להם יותר להעביר תקציבים והם מוכנים להמשיך בקו שהמנהל מציע. גם בגיוס משאבים מתרומות, השינוי יכול לשמש כלי עזר: ככל שהוא חדשני יותר, מתוכנן יותר ומרשים יותר, אפשר לגייס בשמו משאבים גדולים יותר.

7. ליווי וייעוץ – מרבית המנהלים זקוקים לליווי בשנים הראשונות כדי להבטיח את הצלחת השינוי. ראוי היה שהמשרד יקים מאגר של מנחים ומלווים למנהלים שרוצים לצאת לדרך ואינם יודעים כיצד.

אמירה אישית

בראש ובראשונה, מנהל חייב לגבש משנה חינוכית שתשמש לו מצפן בעבודתו החינוכית. אך גם אז, כדי להפוך מבירוקרט למנהיג חינוכי, עליו לפעול ממניעים גלויים וכנים, מניעים שהשותפים יכולים לבדקם בכל רגע. כדי שלא לקפוא על השמרים יש צורך בבדיקה מתמדת של מה שהושג. עדכון מתמיד מבטיח שהתכנית תהיה כל הזמן רלוונטית ומותאמת לעת החדשה והמשתנה תדיר.

בעשר שנות הניהול עמדה הכותבת על "רצפת המפעל" לצד המורים, ההורים והתלמידים. היה בכך כדי לתת לצוות הרבה "דלק" לצורך קידום, שכלול ועדכון של השינוי. לתפיסתה, אין תחליף למעורבות חינוכית ופדגוגית של מנהל ולהטיית שכם לעזרת הצוות. וזהו אולי סוד ההצלחה של שינוי חינוכי-ארגוני ארוך טווח. הלהט ותחושת השליחות וכן המחויבות כלפי התלמידים עזרו מאוד לכותבת לשכנע אנשי צוות להצטרף אליה.

יצירה של יש מאין היא חוויה מיוחדת מאוד. חברי צוות "רעבים לחינוך אמתי", הצטרפו לדרך זו כדי לשפר את החינוך שיפור של ממש.