חוויית הכניסה לתפקיד ניהול בית ספר מנקודת מבטן של מנהלות "צומחות" ומנהלות "צונחות"
מאת: מרב שרון
מילות מפתח:
בתי ספר
מאפייני תפקיד
מאפיינים קהילתיים
מחקר בחינוך
מנהלי בתי ספר
ניהול
ניהול בית ספר
ניהול קונפליקטים
שלבי קריירה
תהליכי התמודדות
תרבות ארגונית
תרבות בית הספר
מקור וקרדיט:
מרב שרון, חוויית הכניסה לתפקיד ניהול בית ספר מנקודת מבטן של מנהלות "צומחות" ומנהלות "צונחות", עבודת גמר יישומית מורחבת, אורנים – המכללה האקדמית לחינוך, 2010 ( תואר שני M.Ed. בניהול וארגון מערכות חינוך , מכללת אורנים, מנחה: ד"ר מירה המאירי).
תקציר
תפקידו של המנהל הוא בעל חשיבות מכרעת להצלחת בית הספר. סדר יומו מושפע מגורמים רבים והעיקריים שבהם: עומס-יתר, עמימות בהגדרת התפקיד וקונפליקט בין-תפקודי. עליו להתמודד מידי יום עם סוגיות מורכבות ומגוונות כגון: יחסים בין-אישיים וניהול צוות, הנהגת תהליכי הוראה, פיתוח תרבות בית-ספרית, ניהול כספי פדגוגי וניהול כלכלי. לפיכך, מנהל בית הספר פועל במציאות דינאמית ומחויב למשימות רבות ושונות.
שלב הכניסה לתפקיד הינו שלב קריטי, המתאפיין בהתמודדות עם מגוון קשיים כגון: ניהול קונפליקטים, הסתגלות לתרבות ארגונית, עיצוב אקלים בטוח, ניהול מערך תכניות הלימודים, גיבוש חזון ועוד. בישראל, נכנסים מדי שנה כשלוש מאות מנהלים חדשים לתפקיד המורכב של ניהול בית ספר. חלקם צמחו מתוך צוות בית הספר (להלן "צומח") ואחרים מגיעים מבתי ספר אחרים (להלן "צונח"). מרביתםמתקדמיםלתפקידלאחרשהיומורים, ושינוי חד ומהיר זה, גם אם מילאו תפקידי ריכוז וסגנות, מהווה עבורם טלטלה והם נדרשים לנקודת מבט שונה מזו שהיו מורגלים לה עד כה.
המחקר שלהלן מתאר את חוויית הכניסה לתפקיד ניהול בית ספר מנקודת מבטן של מנהלות בתי ספר על יסודיים ש"צמחו" מתוך בית הספר ושל מנהלות שהגיעו לתפקיד מבית ספר אחר, תוך התמקדות בהיבטים של תרבות בית הספר וניהול קונפליקטים, כפי שבאים לידי ביטוי בשלב הכניסה לתפקיד, הנחשב כתקופה קריטית בהתפתחות המקצועית.
במחקר השתתפו שמונה מנהלות, מהן ארבע "צומחות" וארבע "צונחות" ושני מפקחים, שהמנהלות נמצאות בגזרת הפיקוח שלהם. כלי המחקר בהם נעשה שימוש היו ראיונות פתוחים שנותחו באמצעות ניתוח תוכן איכותני, תצפיות ומסמכים שנמצאו רלבנטיים.
הקשיים שתוארו כמאפיינים את שלב הכניסה לתפקיד נמצאו דומים בקרב המנהלות ה"צומחות" וה"צונחות" והתייחסו בעיקר לתחושת בדידות, חששות מהתפקיד, נשיאה בכובד אחריות בתנאים של עומס ואינטנסיביות, היעדר ידע ניהולי, התנגדות הצוות לפעולות המנהלת החדשה, תחושה של עמידה במבחן, קושי בהתמקמות בתפקיד ובמעבר מעבודה מול תלמידים לעבודה מול מורים.
לעומת זאת, נמצאו הבדלים בין המנהלות ה"צומחות" והמנהלות ה"צונחות" בחוויית המפגש עם התרבות הבית ספרית ועם תהליך ההתקרבות אליה, כלומר קבלתה או הרצון לשנותה. המנהלות ה"צונחות" תארו מפגש זה כמוזר ומנוכר ולעומתן המנהלות ה"צומחות" הכירו את התרבות הבית ספרית לפני כניסתן לתפקיד ולכן נראתה להן טבעית, גם אם היתה להן ביקורת.
בסוגיית ההתמודדות עם קונפליקטים נמצא כי מנהלות "צונחות" נוטות להשתמש בדרכים כוחניות ואפילו מאבק בבואן להתמודד עם קונפליקטים בצוות, בעוד המנהלות ה"צומחות" נוקטות בעיקר בשיחות ובדרך של פתרון בעיות.
כמסקנה מניתוח הממצאים, נראה כי בבחירת מנהל לבית ספר חשוב למפות, לבחון ולהכיר לעומק את שני הצדדים, כלומר את צרכי בית הספר בנקודת הזמן המסוימת ואת הרקע של המועמד/ת לניהול. זאת, מכיוון שמינוי מנהל "צומח", עשוי להיות בעייתי במקרה של בית ספר שמחויב בו תהליך שינוי בתרבות הבית ספרית אותו יכול להוביל מישהו מבחוץ שיהיה אמיץ, ללא מחויבות חברתית או רגשית למורים בצוות, לעומת זאת, מנהל שצמח מהצוות יתאים לבית ספר בו מתקיימים סדרי עבודה ברורים, והצורך המרכזי של בית הספר הוא דווקא המשכיות וחיזוק הקיים.
ממצאים מתוך עבודת המחקר :
משתתפי המחקר
למחקר נבחרו שמונה מנהלות בתי ספר על יסודיים בעלי מאפיינים דומים, בשלב הכניסה לתפקיד. כולן מהמגזר היהודי ומאותו מחוז והיו מורות טרם היבחרן לניהול. ארבע מנהלות צמחו מתוך צוות בית הספר וארבע הגיעו לתפקיד מבית ספר אחר.
הבחירה במנהלות ה"צונחות" שהיו מורות בבתי ספר אחרים ולא בכאלו שהגיעו מהתעשייה או מהצבא נובעת מכך שחוזר מנכ"ל האחרון (משרד החינוך, חוזר מנכ"ל תשע/7, 2010) הגדיר את הוותק של 4 שנות הוראה בבית ספר כתנאי סף לגשת למכרז ניהול, כך שגם אם כיום יש במערכת החינוך מנהלים ש"צנחו" ממערכות וארגונים אחרים, זוהי אפשרות שאיננה פתוחה עוד.
בנוסף, רואיינו מפקח ומפקחת אשר המנהלות הנחקרות נמצאות בגזרת הפיקוח שלהם, וזאת כדי להרחיב את נקודת המבט ולבסס את הממצאים על מקורות נוספים.
כלי המחקר
במחקר זה נבחרו שלושה כלים מרכזיים המקובלים במחקר האיכותני: ראיונות, תצפיות וניתוח מסמכים.
המחקר שלהלן מתעתד להעמיק את ההבנה ולחשוף עמדות ותפיסות של המנהלות בנוגע לשלב הכניסה לתפקיד, ולכן הכלי המרכזי שנבחר הינו ראיונות עומק פתוחים שמטרתם להבין את החוויה של הנחקר ואת המשמעות שמייחס לחוויה זו, תוך התמקדות במספר נושאים כלליים (שקדי, 2003).
מטרת הראיון היא לקבל מידע רב ככל האפשר מהמרואיין באמצעות שיחה. בראיון פתוח, החוקר כמראיין שואל שאלות כלליות ומאפשר למרואיין להוביל את השיחה. המראיין ממעט לכוון את השיחה ומעודד את המרואיין לספר חוויות, אירועים חשובים בעיניו ולהביע את דעתו ועמדתו. ראיון פתוח בדרך כלל עשיר בנתונים ולכן מאפשר להגיע להבנה עמוקה של עמדות ודעות. הנחת היסוד היא, כי הידע טמון במשמעות שאנשים נותנים לחייהם וכי זו משפיעה על דפוסי התנהגויותיהם ועל אמונותיהם. בהדרגה אוסף החוקר את המידע ומגיע לידי יצירת תמונה שלמה (קרניאלי, 2010).
במטרה ליצור מסד ידע עשיר (קרניאלי, 2008) וכדי לקבל מידע מקיף ומהימן ככל האפשר התקיימו גם ראיונות עם המפקחים.
כלי נוסף שנעשה בו שימוש במחקר הינו מסמכים כמו דפי מידע להורים, דף קשר למורים, תכנית ימי הערכות, מכתבי הערכה למורים, שנתון בית הספר, דבר המנהלת בפתיחת שנה, ניתוח ארגוני. אלה משקפים את סביבת העבודה של המנהלות ואת הדרך בה הן פועלות בסביבה זו. מטרתם לספק מידע עובדתי מפורט ותיאור עשיר של עולמו החלטות, עמדות, כיווני פעולה סיכומים, ישיבות צוות ועוד (צבר בן-יהושע, 1997).
באמצעות תצפיות פתוחות בסביבת העבודה של המנהלות נאסף עוד מידע על הגורמים המרכיבים את סביבת עבודתן ואופן התנהלותן בה. נערכו מספר תצפיות על כל מנהלת וכל תצפית ארכה מספר שעות. התצפית מאפשרת להתרשם מהמערך הפיזי בו פועל הנחקר ולקבל מידע על כל הגורמים המרכיבים את הסביבה הנחקרת (שם).
ממצאים
הקשיים עימם מתמודדות המנהלות בשלב הכניסה לתפקיד
מתוך הראיונות עולה כי ישנם קשיים מסוימים בשלב הכניסה לתפקיד, אותם חוו כל המנהלות, בלא קשר להיותן "צונחות" או "צומחות". הן תארו תחושת בדידות, חששות מהתפקיד, נשיאה בכובד אחריות בתנאים של עומס ואינטנסיביות, היעדר ידע ניהולי ובמיוחד בנושא תקציב, התנגדות הצוות לפעולות המנהלת החדשה, תחושה של עמידה במבחן, קושי בהתמקמות בתפקיד ובמעבר מעבודה מול תלמידים לעבודה מול מורים.
תחושת בדידות
הקושי להתמודד עם תחושת הבדידות תואר על ידי כל המנהלות בלא קשר להיותן "צומחות" או "צונחות". כולן ציינו כי להיות מנהלת בית ספר משמעותו לחוות בדידות. לדבריהן, גם לאחר התייעצות ולבטים עם הצוות או עם מפקח, מלווה או חברה קרובה, הרגישו שהיה עליהן לקבל החלטות לבד, תוך תחושת אחריות כבדה המוטלת על כתפיהן.
היעדר ידע ניהולי ובמיוחד בנושא תקציב
הקושי להתמודד עם ההיבטים הכרוכים בניהול ארגון תואר על ידי רוב המנהלות ובמיוחד הודגש התחום הכלכלי. מדובר בנושא שאינו פדגוגי חינוכי, שלא נפגשו איתו כלל בתפקידיהן הקודמים ולכן אין להן כל ניסיון או הכרות עימו, ובה בעת, הנושא קיומי קריטי, הדורש עבודה אל מול תקציב ולעיתים בניית תכנית קיצוצים ואף פיטורי מורים או פגיעה בזכויותיהם. לחלק מהמנהלות יש עזרה ממנהל אדמיניסטרטיבי, אך לא לכולן.
התנגדות הצוות לפעולות המנהלת החדשה
הקושי להתמודד עם התנגדות הצוות, לפעולות השונות אותן נוקטת המנהלת החדשה, משותף למנהלות ה"צומחות" וה"צונחות". בקרב המנהלות ה"צונחות" תוארה התחושה כי כל דבר שהמנהלת עושה יוצר התנגדות, המנהל לא פופולארי. ההתמודדות מול התנגדויות המורים תופסת חלק נכבד מסדר היום של המנהלות ה"צונחות".
גם המנהלות ה"צומחות" חוות קושי להתמודד עם התנגדות הצוות לפעולותיהן. כל שינוי שהן מנסות להטמיע נתקל בתהיות, שאלות והתנגדויות. בשלב הכניסה לתפקיד הן לא תמיד מספיק בטוחות בעצמן כדי להתמודד ולהפעיל את סמכותן ומרגישות שלמורים קשה לקבל אותה והם בוחנים אותן.
תחושה של עמידה במבחן
הקושי להיות חשופה ולעמוד במבחן צוין על ידי כל המנהלות. בקרב המנהלות ה"צונחות" הדבר בא לידי ביטוי בתחושה קשה שהן נמצאות תחת זכוכית מגדלת, נבחנות בכל פעולה שהן עושות או לא עושות, לכל מילה שלהן יש משמעות כמו גם למי היא נאמרת וכיצד. בחלק מהמקרים היו ביטויים הדדיים של חשדנות בין המנהלת והצוות.
מעבר מעבודה מול תלמידים לעבודה מול מורים
המעבר ממורה העובדת מול תלמידים למנהלת העובדת בעיקר מול מורים מציב בפני המנהלות קושי נוסף, שצוין על ידי כל המנהלות בלא קשר להיותן "צומחות" או "צונחות". לדבריהן הקושי הוא להבין שמסגרת ההתייחסות שונה, שהעבודה היא בעיקר מול אנשים מבוגרים, המורים, וצריך להיות שם בשבילם, להכיל, לחזק אותם, לתמוך בהם ולעודד כל הזמן.
תרבות ארגונית בית ספרית
המנהלות מתארות את חוויית המפגש עם התרבות הבית ספרית כתהליך הסתגלות שלהן למצב הקיים, ובד בבד רצון לערוך שינויים בנורמות מסוימות או דפוסי התנהגות שאינם נראים להן כנכונים ואליהם הן לא מצליחות להתרגל.
המפגש עם התרבות הבית ספרית
את המפגש עם התרבות הבית ספרית תיארו המנהלות ה"צונחות" כמפגש מנוכר, זר ומפתיע עם עולם אחר, מוזר, פער במושגים, בהרגלים ואף לעיתים בלבוש ובשפה. מצד אחד הן מבינות שעליהן להתרגל לחלק מהדברים, ומצד שני מרגישות צורך לשנות את מה שאינן יכולות לקבל.
בניגוד להן, המנהלות ה"צומחות" מכירות את התרבות הבית ספרית ואינן מתארות חווית ניכור, זרות או הפתעה. בחלק מהמקרים היו שותפות לעיצובה ויש בהן רצון לשמרה, יחד עם זאת יש להן לעיתים ביקורת על מה שקיים ורצון לשנות. הן מודעות לכך שזה תהליך שלא נעשה ביום אחד ואפילו לא בשנה אחת.
התקרבות הדדית בין המנהלת לבין התרבות הבית ספרית
בהמשך למפגש עם התרבות הבית ספרית מתארות המנהלות תהליך הדדי של התקרבות הכולל קבלה של המנהלות את חלק מדפוסי ההתנהגות והנורמות המקובלות בבית הספר ובמקביל קבלה של דפוסים חדשים על ידי הצוות. נראה כי המנהלות ה"צונחות" תופסות את הפער בין תרבות בית הספר לבינן כגדול יותר, ומתארות בעיקר נורמות ודפוסי התנהגות שקשה להן לקבל וברצונן לשנות.
לעומתן המנהלות ה"צומחות" מרגישות שייכות לבית הספר ולתרבות הנהוגה בו, הן מביעות כבוד לקיים ורצון לשמר ופחות ממהרות להכניס שינויים. חלקן היו שותפות, בהיותן בתפקידי מפתח בבית הספר, לעיצוב התרבות, לנורמות ולדפוסי ההתנהגות הקיימים.
תהליך ההסתגלות של בית הספר אל המנהלת, ה"צומחת" וה"צונחת", והשפעתה על התרבות הבית ספרית ניכר גם במסמכים שמתפרסמים להורים כמו שנתון בית הספר, דפי מידע או מסמכים המתפרסמים למורים על לוח המודעות בהם המנהלות מציינות ומדגישות את מה שחשוב להן ובכך משפיעות על התרבות הבית ספרית ותורמות לעיצובה מחדש.
סוגי קונפליקטים עימם מתמודדות המנהלות בשלב הכניסה לתפקיד
מתוך הראיונות ניתן לראות כי רוב הקונפליקטים איתם מתמודדות המנהלות, בין אם הן "צומחות" ובין אם "צונחות", הם קונפליקטים המתייחסים להבדלים בגישות ובדעות לגבי משימות שגרתיות בבית הספר. חלק גדול מהקונפליקטים הכילו בתוכם רגשות קשים וכעסים, אך המוקד לא היה בינאישי, אלא מקצועי. לפיכך תוארו קונפליקטים שהתבססו על חילוקי דעות לגבי דרך הביצוע של משימות יומיומיות בבית הספר כמו התנהלות של צוות מקצועי בבית הספר או התנהלות של מורה יחיד שחורגת מהמקובל.
כחלק משגרת היומיום בבית הספר מתגלים גם חילוקי דעות מקצועיים בין המנהלת לבין אחד או יותר מהמורים בבית הספר. חילוקי הדעות יכולים להיות על הדרך שבה נכון לנהל שכבה, כמה זמן נכון להיות רכז שכבה ומתי נכון להחליף, או מי יכול לגשת לבגרות ובאילו תנאים. קונפליקטים אלה דווקא בלטו יותר בקרב המנהלות ה"צומחות".
קונפליקטים בינאישיים תוארו בעיקר על ידי המנהלות ה"צונחות" והתייחסו למנהיגות בלתי פורמאלית בבית הספר ומעמדה אל מול המנהלת, לאי הסכמה לגבי אופי התפקיד והדרך בה מורה מסוימת ממלאת אותו שלעיתים הגיעה לפיטורין, ואף לידע קודם שיש למנהלת שמאיים על מורה בצוות.
בראיונות ניתן היה למצוא מעט מאד קונפליקטים על בסיס ערכי. תואר קונפליקט אחד של מנהלת "צונחת" על הבדלים בגישות לגבי מי מתאים לבית הספר ומהי האוכלוסייה אותה אנו משרתים. קונפליקט נוסף היה על דרכו ואופיו של בית הספר בעתיד. סוגיה ערכית משמעותית שהעסיקה את המנהלת והצוות לאורך זמן ועוררה רגשות קשים.
דרכי התמודדות עם קונפליקטים
ניתוח הממצאים שלהלן מצביע על כך כי כל המנהלות נוקטות דפוסי התמודדות מגוונים המתאימים למצבים שונים. ההתמודדות יכולה להיות במישור הגלוי והפורמאלי או במישור הסמוי והבלתי פורמאלי ועשויה להתאפיין בדרך של מאבק, וותרנות, פשרנות והימנעות או פתרון בעיות.
מישור גלוי
במישור הגלוי, המנהלות ה"צונחות", מבצעות מהלכים באמצעותם הן מביעות את נחישותן לגבי הסיטואציה. הקונפליקט בדרך כלל סוער ומכיל התנגדויות וכעסים. הן נוקטות מהלכים כוחניים שלעיתים מובילים להסלמת הקונפליקטים.
המנהלות ה"צומחות" ממעטות לנקוט במהלכים כוחניים ובדרך כלל המהלכים אותם נוקטות במישור הגלוי הם שיחות. בדרך זו הן מנסות להגיע למטרה אותה הציבו ולהתמודד עם התנגדות הצוות. את השיחות בדרך כלל הן יוזמות מתוך תחושת אחריות ורצון להגיע לפתרון.
מישור סמוי
חלק גדול מהקונפליקט מתנהל במישור הסמוי. אם ביצירת קואליציה, אם בניסיון לגייס לובי, אם בדיונים בלתי פורמאליים, או בשיחות לאחר שעות העבודה. נראה כי בקרב המנהלות ה"צונחות" הקונפליקט יותר מתמשך, ולמהלכים שנעשים במישור הסמוי יש השפעה רבה על המשכו של הקונפליקט ועל תגובות הצד השני.
בקרב המנהלות ה"צומחות" יש פחות מהלכים במישור הסמוי, עיקר הקונפליקט מתנהל במישור הגלוי. המהלכים נעשים ברובם באמצעות שיחות. ההתנגדות מצד הצוות היא בדרך כלל התנגדות שקטה ופחות סוערת. בעיקר התנגדות של יחידים ולא של קבוצות או של כל הצוות.
מאבק
מתוך הממצאים ניתן לראות כי המנהלות ה"צונחות" נוהגות בדרך של כוחנות ומאבק יותר מאשר המנהלות ה"צומחות". די מהר הקונפליקט מגיע לנקודה של מאבק ומקור הכוחנות נובע מהמנהלת. הן מחליטות מבלי ליידע ולהסביר את השיקולים, מפטרות, מתעקשות על דעתן ומצפות מהמורים לקבל על עצמם את ההחלטה או השינוי. המורים מצדם מנסים לגייס תמיכה מחבריהם וליצור לובי בחדר המורים, בדרך כלל לא בהצלחה רבה.
כאמור, המנהלות ה"צומחות" משתמשות הרבה בשיחות ולכן פחות מגיעות למאבקים. הכוחנות, אם קיימת, נובעת יותר מצד המורים. הן נוקטות בצעדים כוחניים רק כשלא נותרה ברירה אחרת ולא כאפשרות ראשונה. הן משתמשות במילים כמו נאלצתי, אין ברירה, המראות על חוסר הרצון להיכנס למאבק.
וותרנות
מתוך הראיונות עולים מעט מצבים בהם נוקטות המנהלות וותרנות. דרך התמודדות זו אינה שכיחה ונמצאה בקרב שתיים מהמנהלות ה"צונחות" ומנהלת "צומחת" אחת, שבחרו בה כדי להימנע ממאבק, מתוך ידיעה שזו הדרך היחידה להגיע לפתרון שהן רוצות, או כחלק מפתרון רחב יותר המכיל בתוכו גם ויתורים מצדן.
התפשרות והימנעות
ניתן לראות כי דרך ההתמודדות של התפשרות והימנעות מצויות מעט מאד. בדרך כלל המנהלות לא נוקטות בדרכי התמודדות אלה. במידה וכן בוחרות בדרך זו, זהו חלק מפתרון רחב יותר שהתפשרות היא חלק ממנו, או שעדיין לא מצאו את הדרך הנכונה.
פתרון בעיות
מתוך הממצאים עולה כי חלק גדול מהקונפליקטים, אם כי לא כולם, מגיעים בסופו של דבר למצב של פתרון בעיות כזה או אחר. יש קונפליקטים שלא יכולים להגיע לפתרון.
נראה כי בקרב המנהלות ה"צונחות" המאבק והצעדים הכוחניים מובילים לשיתוף פעולה או ויתור מצד המורים. בדרך כלל רצון המנהלת מתקבל. המורים מבינים שהמנהלת לא נגדם או מקבלים על עצמם את השינוי והמאבק מסתיים, דבר המאפשר להגיע לפתרון הקונפליקט. לעיתים יש חיפוש הדדי של פתרונות, ויתורים ופשרות להצלחת המהלך.
לעומתן המנהלות ה"צומחות" מנסות להגיע לפתרון בעיקר בדרך של שיחות להחלפת דעות ועמדות וניסיונות לשכנע, הסברה חוזרת ונשנית, גיוס אנשים לתמיכה ועזרה, תהליכי גישור וניסיון להגיע להבנה והסכמה. בחלק מהפעמים הן אף מפשרות בין הצדדים.
תמיכה נוספת לכך ניתן למצוא בתצפית שנערכה בזמן ישיבה בנושא פעילות חברתית על רקע אי הסכמות לגבי דרך ההתארגנות וההכנות לפעילות. המנהלת כינסה את כל הנוגעים בדבר הסבירה את מטרת הפגישה, אפשרה לכל צד להשמיע את דעתו תוך שהיא בעיקר מקשיבה, אך בדבריה המועטים כל הזמן ניסתה למצוא פשרה ודרכים לשיתוף פעולה. היא הציעה רעיונות לעבודה משותפת, הציעה עזרה והביעה רצון להיות שותפה לנעשה. השיחה התחילה עם תחושות שליליות של חוסר שיתוף פעולה והסתיימה עם הבנות והסכמה לגבי ההמשך וכיצד לשפר את שיתוף הפעולה בין הגורמים השונים.
דיון ומסקנותמחקר זה בחן את חוויית הכניסה לתפקיד ניהול בית ספר מנקודת מבטן של מנהלות "צומחות" ו"צונחות" תוך התמקדות בקשיים המאפיינים את שלב הכניסה, בחוויית המפגש שלהן עם התרבות הבית ספרית, סוגי הקונפליקטים עימם מתמודדות ודרכי ההתמודדות שלהן עם קונפליקטים אלה.
בבחינת הקשיים המאפיינים את שלב הכניסה לתפקיד תיארו המנהלות ה"צומחות" וה"צונחות" קשיים דומים שלדעתן מאפיינים שלב זה וחווה אותם מנהל חדש, באשר הוא, ללא קשר להיותו "צומח" או "צונח". קשיים כמו תחושת בדידות, חששות, עומס ואינטנסיביות, חוסר ידע ניהולי, התנגדות הצוות לפעולות המנהלת, המעבר מעבודה מול תלמידים לעבודה מול מורים ותחושה של חשיפה ועמידה במבחן, אשר תוארו על ידי כל משתתפי המחקר, מתאימים גם לממצאים קודמים של אופלטקה (Oplatka, 2004a; 2004b) בקרב מנהלות בתי ספר יסודיים. במחקרו נמצא כי תקופת הכניסה לתפקיד מאופיינת בקשיים שונים ביניהם אינטנסיביות העבודה, חוסר מקצועיות, תחושה עמוקה של בדידות והתנגדות הצוות לקבל מנהל חדש. הקשיים המאפיינים את שלב הכניסה לתפקיד ניהול בית ספר מתוארים גם בסקר שכלל 1,907 מנהלים ובוצע על ידי המכון הישראלי למנהיגות בית ספרית "אבני ראשה" (אבני ראשה, 2009).
יחד עם זאת, קושי שנחווה באופן שונה על ידי המנהלות, הוא ההתמקמות בתפקיד. בעוד שהמנהלות ה"צונחות" תארו תחושה של כאוס וצורך לבצע שינויים מיידיים, הרי שתיאורי המנהלות ה"צומחות" מצביעים על כך שהן פועלות ביתר זהירות, גם אם יש להן ביקורת. חלקן כיהנו טרם בחירתן לתפקיד כסגניות או כחברות בצוות הניהול, היו שותפות קודם לעיצוב התרבות הבית ספרית, והדבר מקשה עליהן לבטל את מה שהיה. תמונה דומה מתאר שלום (1996א, 1996ב) לגבי המנהל ה"צומח" שנוטה לערוך רק מעט שינויים, מנסה לשמר את הסדר הקיים ולגלות גישה שמרנית קמעה, כדי שלא לסכן הישגים קודמים, ולעומתו המנהל ה"צונח" הוא בעל נכונות גבוהה לשינויים על מנת להצדיק את הצנחתו.
הנטייה לשמרנות בקרב המנהלים ה"צומחים" באה לידי ביטוי גם בחוויית המפגש עם התרבות הבית ספרית, שתוארה באופן שונה על ידי המנהלות. התרבות הבית ספרית אינה זרה למנהלות ה"צומחות" ובחלק גדול מהמקרים היו אף שותפות לעיצובה. הן רואות הרבה דברים ראויים לשימור, מרגישות מחויבות, וגם כשיש להן ביקורת הן לא ממהרות לשנות. לעומתן תיארו המנהלות ה"צונחות" את המפגש עם התרבות הבית ספרית כמנוכר ואפילו מוזר ומפתיע, מציף פערים במושגים ובהרגלים. הן הדגישו את הדברים הפחות טובים בבית הספר אליו הגיעו, ומיעטו לתאר נורמות, דפוסי התנהגות או הרגלים טובים שהיו רוצות לשמר. הן פחות מחויבות להמשכיות וחשות את הדחף לשנות בעוצמה גבוהה יותר. תמיכה לכך ניתן למצוא בהתייחס לדבריו של אופלטקה (Oplatka, 2001) המציין כי מנהלות "צונחות" נוטות לתפוס את בית הספר באורח שלילי, והדבר מגביר את תחושת העוינות וההתנגדות מצד הצוות כלפיהן.
בבחינת הקונפליקטים עימם מתמודדות המנהלות נמצא במחקר הנוכחי כי כולן מתמודדות עם קונפליקטים רבים בשלב הכניסה לתפקיד, וניהולם הוא חלק בלתי נמנע מסדר יומן. רוב הקונפליקטים עימם מתמודדות המנהלות ה"צונחות" וה"צומחות" קשורים למשימות בבית הספר ולדרך ביצוען ומעורבים בהם רגשות קשים, תסכול וכעס, למרות שמקורם בדרך כלל אינו בינאישי. לפיכך ניתן להסיק כי המנהלות מתמודדות בעיקר עם קונפליקטים משימתיים כפי שהגדירו זאת דירקס ומקלין-פארקס (Dirks & Mclean Parks, 2003) הנובעים מהבדלים בגישות ובדעות לגבי משימות שגרתיות. הממצאים מראים מעט מאד קונפליקטים ערכיים והדבר מתאים לתיאורו של אופלטקה (2007), לפיו בשלב הכניסה לתפקיד המנהלות מתמודדות ועסוקות בעיקר בהתמקמות והישרדות ואילו קונפליקטים ערכיים עלולים לצוץ בהמשך כשירצו לבצע ולהטמיע שינויים התואמים את חזונן. תמיכה לכך ניתן למצוא גם במודל של ריבס וחבריו (Reeves et al בתוך: Earley & Weindling, 2004) המתאר את שלבי הכניסה לתפקיד כשלבים של חימום והסתגלות הדדית של המנהל לבית הספר ושל בית הספר אל המנהל, ורק לאחריהם ניתן לבצע שינויים ממשיים יותר שמתאימים לאמונות ולערכים של המנהל.
בהתאמה למתואר בספרות המחקרית (Putnam, 2001), נמצא גם במחקר הנוכחי כי הקונפליקטים אינם סטטיים, אלא מתפתחים ומשתנים, כך שחלק מהזמן הם מתנהלים במישור הגלוי ובחלק אחר במישור הסמוי. יחד עם זאת ניתן להבחין בדפוס שונה של ההתמודדות עימם. המנהלות ה"צונחות" מנהלות מהלכים רבים במישור הסמוי ונראה כי הם חלק מתהליך בניית מערכת היחסים בינן לבין צוות המורים. כל צד מנסה לבדוק את מקומו ולמקם את עצמו ביחס לאחר, המנהלות ביחס לצוות והצוות ביחס למנהלות,הנוקטות מהלכים אסטרטגיים גלויים וסמויים שונים, לעיתים כוחניים, המובילים את המורים להגיב, לעיתים בסערת רגשות. לעומתן, המנהלות ה"צומחות" מנהלות את הקונפליקט בעיקר בשיחות במישור הגלוי. להן יש הכרות מוקדמת עם הצד האחר, הצוות, ומערכת היחסים ביניהם יותר ברורה. יחד עם זאת, בעיקר המורים צריכים לבדוק את מקומם ואת מערכת היחסים החדשה בינם לבין המנהלת, ולכן נעשים על ידם מהלכים גם במישור הסמוי. הדבר תואם את גישתה של קולב (Kolb, 2004)הטוענת שבמקביל למשא ומתן גלוי מתרחש משא ומתן סמוי, מתחת לפני השטח. תוך כדי עיסוק בסוגיות הקונפליקט, מתמקחים הצדדים על היחסים ביניהם.
בסיכום דרכי ההתמודדות יודגשו שתי דרכים עיקריות שזוהו בממצאים, מאבק ופתרון בעיות. המנהלות ה"צונחות" נתקלו בקונפליקטים רבים כתוצאה מניסיונן להנהיג שינויים בבית הספר או על רקע חילוקי דעות מקצועיים. הן נטו מהר יותר לנקוט מהלכים כוחניים ולבחור בדרך של מאבק, וזאת בהלימה לממצא קודם של אופלטקה (Oplatka, 2001) לפיו מנהלות "צונחות" חוו התנגדות של הצוות לדרכן והתמקדו בקבלת לגיטימציה. הן ניסו לקדם באופן מיידי שינויים משמעותיים בבית הספר, דבר שהגביר את העוינות וההתנגדות של הצוות ושל בעלי עניין.
לעומתן המנהלות ה"צומחות" נמנעות מלהגיע למאבק, ונוקטות במהלכים כוחניים רק כשלא נותרה בידן ברירה. גם ממצא זה נתמך בממצאיו של אופלטקה (Oplatka, 2001) המתייחס לכך שמנהלות ש"צמחו" חששו להפעיל את סמכותן בעיקר בגלל היותן עד לפני זמן קצר חלק מהצוות. יחד עם זאת עליהן לחזק את מעמדן אל מול עמיתיהן (שלום, 1996א), ולכן גם הן נוקטות לעיתים בדרך של מאבק.
במחקר זה ממצא מעניין נוסף המצביע על כך כי בקרב המנהלות ה"צונחות" נבעה הכוחנות בעיקר מהמנהלת, ועקב הדינאמיות של הקונפליקט הובילה גם למהלכים כוחניים של הצד השני. לעומת זאת בקרב המנהלות ה"צומחות" הכוחנות נבעה ברוב המקרים בעיקר מהצוות.
הסגנון של מאבק מאופיין בדאגה עצמית ונחישות גבוהות ובדאגה נמוכה לאחר. זהו סגנון המזוהה עם דומיננטיות וניסיון לכפות התנהגות על-מנת לנצח את עמדת האחר (Rahim, 2001). לא בכדי המנהלות ה"צונחות" נזקקות לסגנון זה יותר מאשר המנהלות ה"צומחות", שכן עליהן להטביע חותם, להוכיח את כישוריהן ולהצדיק את הצנחתן (שלום, 1996א).
הגישה של פתרון בעיות מאופיינת בדאגה גבוהה לעצמי ולאחרים, וננקטת בעיקר כאשר יש בעיה משותפת לשני הצדדים. אסטרטגיה זו כרוכה בפתיחות בהחלפת מידע ובבחינת ההבדלים על-מנת להגיע לפתרון יעיל המקובל על שני הצדדים, והיא עשויה להוביל לפתרונות יצירתיים (Rahim, 2001). אכן המנהלות ה"צומחות" במחקר הנוכחי, הנהנות מאשראי ארגוני פנימי הרגישו מספיק בטוחות לנהוג בפתיחות, לקיים שיחות של החלפת מידע ולנסות להגיע לפתרון הקונפליקט בדרך של שכנוע והסכמה. לא כך המצב בקרב המנהלות ה"צונחות", שצריכות להוכיח את עצמן ולכן נוקטות סגנון ניהול סמכותי המונע שיתוף פעולה.
ממצא מעניין במחקר זה הוא כי הקונפליקטים שתארו המנהלות ה"צומחות" ארכו פחות זמן, היו פחות סוערים והצליחו להגיע לפתרון בזמן קצר יותר מאשר הקונפליקטים שתארו המנהלות ה"צונחות" שהיו סוערים ונמשכו זמן רב יותר עד ההגעה לפתרון.
סוגיית ה"צמיחה" בתוך בית הספר אל מול "צניחה" מבית ספר אחר זכתה להתייחסות של כל משתתפי המחקר, אשר ציינו יתרונות וחסרונות לכל מצב. אולם המפקחים, כמלווי מנהלים, מעדיפים באופן ברור הצמחת מנהלים מתוך המערכת וזאת בזכות היתרונות של הכרות המערכת וזמן למידה מועט. לדעתם הצנחת מנהלת תהיה רצויה רק במקרים בהם בית הספר במשבר או שדרוש שינוי מהיר ומשמעותי. עמדתם זו עולה בקנה אחד עם שלום (1996ב) הקובע כי במצבים בהם חשוב לרענן את הארגון ולבצע שינוי ארגוני, יש עדיפות למנהל "צונח", שאין לו מחויבות קודמת לארגון והוא אינו מושפע מקשרים קודמים ולחצים חברתיים, ולכן יותר קל לו לשנות.
מקור וקרדיט:
מרב שרון, חוויית הכניסה לתפקיד ניהול בית ספר מנקודת מבטן של מנהלות "צומחות" ומנהלות "צונחות", עבודת גמר יישומית מורחבת, אורנים – המכללה האקדמית לחינוך, 2010 ( תואר שני M.Ed. בניהול וארגון מערכות חינוך , מכללת אורנים, מנחה: ד"ר מירה המאירי).
ביבליוגרפיה
אבן-שושן, א' (2004). קונפליקט. מילון אבן-שושן מחודש ומעודכן לשנות האלפיים. כרך חמישי. עם-עובד, כנרת זמורה-ביתן דביר וידיעות אחרונות. ע"מ 1647.
אבני ראשה (2008א).תפיסת תפקיד מנהל בית הספר במדינת ישראל. דו"ח ועדה מקצועית לגיבוש המלצות למדיניות משרד החינוך.
אבני ראשה (2008ב). הדרכה אישית למנהלים חדשים. אוחזר בתאריך: 27.9.10 מתוך http://www.avneyrosha.org.il/DevelopAndLearn/Pages/PrivateTrain.aspx
אבני ראשה (2009). על מנהלים ומנהלות בבתי הספר בישראל. תמונת מצב בעקבות סקר בקרב מנהלים וסדרת ראיונות. אוחזר בתאריך: 5.10.10 מתוך http://www.avneyrosha.org.il/About/AboutDocs
אדיג'ס, י' (2000). ניהול הצמיחה והתחדשות הארגון: מבט מורחב ומעודכן על הספר הקלסי: צמיחה והתחדשות בארגונים. תל-אביב: המרכז הישראלי לניהול, מטר.
אופלטקה, י' (2002). שחיקה והתחדשות. סיפור חייהן של מנהלות בתי ספר בישראל. באר-שבע: אוניברסיטת בן-גוריון.
אופלטקה, י' (2007). יסודות מינהל החינוך – מנהיגות וניהול בארגון חינוכי. חיפה: פרדס.
אשרת, י' (2005). כניסה לתפקיד. ארבעת המ"מים ירחון לקידום מנהיגות, מקצועיות, מקצוענות ומצוינות.משרד החינוך התרבות והספורט, ירושלים, המנהל הפדגוגי, אגף א' מוסדות חינוך האגף לחינוך יסודי , 14, 1 -17.
דושניק, ל' וצבר בן-יהושע, נ' (2006). אתיקה של המחקר האיכותי. בתוך: נ' צבר בן-יהושע (עורכת), מסורות וזרמים במחקר האיכותי (עמ' 343 – 368). אור-יהודה: כנרת, זמורה ביתן, דביר.
וורגן, י' (2006). מעמד המנהל במערכת החינוך. מוגש לועדת החינוך, התרבות והספורט. ירושלים: הכנסת, מרכז המחקר והמידע.
משרד החינוך (2010). התכנית להכשרת מנהלים בשנות הלימודים תשע"א – תשע"ב. חוזר מנכ"ל תשע/7 סעיף 8.4-2 ט"ז באדר התש"ע, 02 במרץ 2010. אוחזר בתאריך 27.9.10 מתוך http://cms.education.gov.il/EducationCMS/Applications/Mankal/EtsMedorim/8/8-4/HodaotVmeyda/H-2010-7-8-4-2.htm
סבר, ר' (2005). מקומן של פרדיגמות מחקר איכותניות וכמותניות בביסוס ראיות למקבלי החלטות במערכת החינוך. שבילי מחקר, 12, 24 – 27.
סרג'יובאני, ת', ג' (2002). ניהול בית ספר היבטים עיוניים ומעשיים. רמת אביב, תל-אביב: האוניברסיטה הפתוחה.
ענבר, ד' (2000). ניהול שונות האתגר החינוכי. אבן-יהודה: רכס.
ענבר, ד' (2009). מנהיגות חינוכית בעידן של סתירות. הד החינוך, 83 (4), 52 – 54.
צבר בן-יהושע, נ' (1997). המחקר האיכותי בהוראה ובלמידה. בן-שמן: מודן.
צבר בן-יהושע, נ' (2005). אמינות במחקרים נטורליסטיים. שבילי מחקר, 12, 28 – 29.
קולינס, ג' (2001). גלגל התנופה – מטוב למצוין. תל-אביב: פקר.
קרניאלי, מ' (2008). המחקר האתנוגרפי ככלי להתפתחות המקצועית בהכשרת עובדי הוראה. שבילי מחקר,15, 82- 88.
קרניאלי, מ' (2010). סקרנות וחקרנות אבני היסוד בהתעצמות המורה. רמות: אוניברסיטת תל- אביב.
שדמי, ח' (2009). מסמך טיוטה בנושא: סטנדרטים ליצירה, לניהול ולבקרה של תרבות ואקלים בית ספרי. אוחזר בתאריך 27.9.10 מתוך http://cms.education.gov.il/EducationCMS/Units/Shefi/aklim/aklimHinuchi/nediniyut/StandartAklim.htm
שלום, ד' (1996א). צמיחה או הצנחה בניהול – דילמה של קידום. משאבי אנוש: ניהול אנשים ועסקים, 97, 18- 22.
שלום, ד' (1996ב). צמיחה או הצנחה בניהול – דילמה של קידום. משאבי אנוש: ניהול אנשים ועסקים, 98, 26 – 31.
שלמה, צ' (2003). תרבות בית ספרית וזיקתה לבעיות האינטגרציה בבתיה"ס השש-שנתיים. קשר עין: ירחון ארגון המורים העל-יסודיים, 133, 16 – 17.
שני, א' (2001). סכסוכים ככלי הנעה בידי המנהל.סטטוס: הירחון לחשיבה ניהולית, 124, 68 -70.
שקדי, א' (2003). מילים המנסות לגעת: מחקר איכותני – תאוריה ויישום. תל-אביב: רמות - אוניברסיטת תל-אביב.
Catano, A. & Stronge, J. H. (2007). What do we expect of school principals? Congruence between principal evaluation and performance standarts. Leadership in Education. 10 (4). pg. 379-399.
Chan, K. W. Huang, X & Ng, P. M. (2008). Manager's conflict management style and employee attitudinal outcomes: The mediating role of trust. Asia Pacific Journal Manage. 25. pg. 277-295.
Crow, G. M. (2006). Complexity and the beginning principal in the United States: perspectives on socialization. Journal of Educational Administration. 44 (4). pg. 310-325.
Darling-Hammond, L., LaPointe, M., Meyerson, D., Orr. M. T., & Cohen, C. (2007). Preparing School Leaders for a Changing World: Lessons from Exemplary Leadership Development Programs. Stanford, CA: Stanford University, Stanford Educational Leadership Institute.
Denzin, N. K., & Lincoln, Y. S. (2000). Introduction: The discipline and practice
of qualitative research. In: N. K. Denzin & Y. S. Lincoln (Eds.), Handbook of
qualitative research. pg. 1-28. Thousand Oaks, CA: Sage.
Desivilia, H. & Eizen, D.(2005). Conflict Management in Work Teams: The Role of Social Self-Efficacy And Group Identification. The International Journal of Conflict Management. 16 (2). pg. 183 – 208.
Dirks, K. T. & Mclean-Parks, J. (2003). Conflicting Stories: The State of the Science of Conflict. in Greenberg, J. (ed). Organizational Behavior: The State of the Science (2th ed). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Publishers. pg. 283-324.
Earley, P & Weindling, D. (2004). Understanding school leadership. London: Paul Chapman Publishing.
Hoy, W. K., & Miskel, C. G. (2005). Educational administration: Theory, research and practice. (7th ed). New York: McGraw-Hill.
Kolb, D. M., (2004). Staying in the Game or Changing It: An Analysis of Moves and Turns in Negotiation. Negotiation Journal. 20, pg. 253-268.
Newton, R. M. & Witherspoon, N. (2007). Recruiting Teachers, Principals and Superintendents: A Job Choice Theory Perspective. Journal of Scholarship and Practice. 3 (4). pg. 37-43.
Oplatka, I. (2001). Types of Difficulties in The Induction Stage: Retrospectives Voices of Women Principals. . Planning and Changing. 32 (1 & 2). Pp. 46-57.
Oplatka, I. (2004a). The Arrival of a New Woman Principal and Teachers' Self-Renewal: Reflections from Life Stories of Mid-Career Teachers. Planning and Changing. 35 (1 & 2). pg. 55-68.
Oplatka, I. (2004b). The principal`s career stage: an absent element in leadership perspectives. Leadership in Education. 7 (1). pg. 43-55.
Pauline, L. (1999). Understanding the dimension of school culture: value orientations and value conflicts. EAF.Journal. 13 (2). pg. 48 – 76.
Pounder, D. G. & Merrill, R. J. (2001). Job Desirability of the High School Principalship: A Job Choice Theory Perspective. Educational Administration Quarterly. 37 (1). pg. 27 – 57
Putnam, L. (2001) The Language of Opposition: Challenges in Organizational Dispute Resolution. In: Eadie, W., F., and P., E., Nelson, (Eds.). The Language ofConflict and Resolution. Thousands Oaks, CA: Sage Publications, pg.10-21.
Rahim, M. A., Antonioni, D. & Psenicka, C. (2001). A Structural Equatios Model of Leader Power, Subordinates' Styles of Handling Conflict and Job Performance. The International Journal of Conflict Management. 12 (3). pg. 191-211.
Schein, E. H. (2004). Organizational Culture and Leadership. (3rd ed). San Francisco:Jossey – Bass.
מקור וקרדיט:
מרב שרון, חוויית הכניסה לתפקיד ניהול בית ספר מנקודת מבטן של מנהלות "צומחות" ומנהלות "צונחות", עבודת גמר יישומית מורחבת, אורנים – המכללה האקדמית לחינוך, 2010 ( תואר שני M.Ed. בניהול וארגון מערכות חינוך , מכללת אורנים, מנחה: ד"ר מירה המאירי).
yyya
מאמר מענין.
מנקודת מבטי זה מציג מציאות שונה כגננת
מתחברת לצמיחה ולא לצניחה:)
נהנתי, ומכיוון שכעת אני חווה, כמורה, כניסתה של מנהלת 'צונחת' רציתי להעיר שברגע שהיא ממדרת את הסגנית לתפקיד של התקציב, והיא מתמקדת בעבודה החינוכית, בעיקר בהקשר לתלמידות – הרי שצניחתה היא צניחה רכה והקונפיקטים ממוזערים לגמרי.
שלום רב-נושא הריאיון של תפיסת תפקיד מנהל בית ספר ותיק מעסיק אותי לאחרונה, קראתי הרבה מאמרים ומחקרים בנושא .
העלית תובנות חשובות מאוד במאמר.
המאמר עזר לי להבין את תפקיד המנהל באור אחר וסייע לי בעבודה שאני צריכה להגיש בנושא.
ראו בגיליון מספר 14 של 4 הממ"מים על כניסה לתפקיד בכתובתhttp://cms.education.gov.il/EducationCMS/Units/Yesodi/Minhal/Yerchonim/
יש לי שאלה אני מחפשת ראיון עומק לתפיסת תפקיד מנהל בית ספר ותיק לעבודה סימנריונת ,אך אתם יכולים לעזור לי בנושא הזה ?
אני עושה עבודה בנושא קרוב לנושא שלך קראתי את מה שכתבת ופשוט מאוד עניין אותי איך אני יכולה להשיג את כל העבודה שלךכי מה שכתבת מאוד מכובד ומענין
תודה לך אני סיימתי את עבודת התואר שלי , אבל אני לא הבנתי במה אני יכולה לעזור לך