דגמים של רפורמות בחינוך :מימוש הרפורמה במנותק מביורוקרטיה של משרד החינוך, המקרה של קנדה

מקור : הד החינוך , יוני 2012

רפורמות החינוך באונטריו התקבלו על דעת המורים, כיוון שהממשלה התייעצה עמם בעניין יישומן ודאגה שיופעלו בידי אנשי מקצוע ולא בידי פקידים .

בשנת 2003 יזמה פרובינציית אונטריו שבקנדה רפורמה מקפת שנועדה להעלות את שיעור מסיימי התיכון, כמו גם את הסטנדרטים בתחומי האוריינות והחשבון. הרפורמה כללה: (1) אסטרטגיות שהתמקדו ישירות בשיפור ההוראה; (2) תשומת לב זהירה ומדוקדקת ליישום, בצד הזדמנויות למורים לתרגל רעיונות חדשים וללמוד מעמיתים; (3) אסטרטגיה יחידה ומשולבת ומערך ציפיות יחיד הן מן המורים והן מן התלמידים; (4) תמיכה ברפורמות מצד המורים. נקודה זו, השגת תמיכתם של המורים, נחשבת לגורם החשוב ביותר.
חשיבות מכרעת נודעה לחתימה של הסכם קיבוצי לארבע שנים עם ארבעת ארגוני המורים המרכזיים. בהסכם הצליח משרד החינוך של אונטריו להשיג הסכמה בסוגיות שונות באופן שהלם הן את האסטרטגיה החינוכית שלו והן את האינטרסים של האיגודים. כך נוצק בסיס לקידום סדר היום החינוכי והובטחה תקופה ממושכת של שקט תעשייתי שאפשרה להתמקד בשיפור חינוכי רצוף.

משרד החינוך באונטריו ייחד מאמצים ניכרים לשכנוע המורים, בתי ספר והאיגודים בחזון הרפורמה שלו. גובשה תאוריה ברורה בנוגע לחלוקת האחריות בין בעלי העניין: תפקידו של משרד החינוך לקבוע ציפיות ויעדים ברורים, לספק מימון, לחתום על הסכם קיבוצי שיתמוך בשיפור ההוראה והלמידה, לספק מומחיות חיצונית ולהציע תמיכה לבתי ספר חלשים. על המחוז הוטל להתאים את מדיניות הסגל וההעסקה לאסטרטגיה הכוללת ולתמוך בבתי הספר בתהליכי למידה מתמשכים. לבתי הספר נועד תפקיד קריטי, בתור אתרי השינוי המיועד; הגדרת הייעוד והלחץ אמנם הגיעו מלמעלה, אולם תפקידם של מקדמי הרפורמה מחוץ לבית הספר היה רק לתמוך בלמידה ובשינוי שנועדו להתרחש בבתי הספר עצמם.

ברמה הפוליטית הקפידו מובילי הרפורמה לשתף את המורים ואת נציגיהם. סגן שר החינוך נפגש בכל רבעון עם הארגונים המרכזיים, עם ארגוני המפקחים ועם ארגוני המנהלים, כדי לעקוב אחר ההתקדמות. משרד החינוך גם הקים את "שולחן השותפות החינוכית של אונטריו", שסביבו נפגשה קשת רחבה של בעלי עניין עם נציגי משרד החינוך פעמיים עד ארבע פעמים בשנה. מכאן התפתחו "שולחנות עבודה" נוספים, ששימשו קבוצות קטנות יותר של בעלי עניין לעבודה פרטנית יותר על סוגיות מוגדרות. תפקיד חשוב במאמצים אלה מילא ההסכם הקיבוצי שנחתם בשנת 2005 עם ארבעת ארגוני המורים העיקריים, עבור השנים 2004 עד 2008. בהסכם זה הצליח משרד החינוך להגיע להסכמה על שינויים שעלו בקנה אחד הן עם האסטרטגיה החינוכית שגיבש והן עם האינטרסים של האיגודים, ובהם צמצום מספר התלמידים בכיתות והקצאת שעות הכשרה נוספות. שינויים אלה הובילו ליצירת עוד 5,000 משרות לצורכי הסעיף הראשון ו־2,000 משרות לצורכי הסעיף השני. ההסכם גם הקצה מימון להעסקה של אנשי סגל במשרה מלאה או חלקית בכל בית ספר, שהופקדו על הצלחת התלמידים. הסכם חדש לארבע שנים נוספות נחתם בשנת 2008.

משרד החינוך גיבש אסטרטגיה מקפת לפיקוח על מימוש הרפורמות. הוקמה מזכירות חדשה בת מאה עובדים שהופקדה על בניית היכולות והמומחיות הדרושות ליישום יוזמות האוריינות והחשבון בחינוך היסודי. מזכירות זו תפקדה במנותק ממשרד החינוך, ועל כן יכלה להתחיל מאפס ולפעול בלי החסמים הביורוקרטיים הרגילים. במסגרת הרפורמה גם הוקמו צוותים להובלת העבודה בתחומי האוריינות והחשבון בכל מחוז ובכל בית ספר. כך חיבר משרד החינוך בין המומחיות החיצונית למנהיגות הפנימית (ולחלוקת הזמן הפנימית) לשם קידום היוזמה. צוות השינוי, שהורכב ממורים, מנהלים ומומחי מקצועות, התברך בניסיון רב ובחיבור חזק לשטח, אשר זיכו אותו בכבוד מצד המורים ובתי הספר – במקום שייתפס כנציגות ביורוקרטית גרדא.

האסטרטגיה ביקשה גם להבטיח שהרפורמה אכן תהיה הדדית, ולא רק תיכפה מלמעלה.

אסטרטגיה דומה יושמה ביוזמה הממשלתית לקידום הצלחת התלמידים בתיכונים. במקום לשלוח צוות מטעם משרד החינוך, היא העניקה למחוזות מימון להעסקת "מנהיגי הצלחת תלמידים" כדי שיתאמו את המאמצים בין המחוזות. משרד החינוך גם מימן פגישות בין המנהיגים המחוזיים לצורך שיתוף אסטרטגי. שוב, כל תיכון קיבל מן הפרובינציה תמיכה כלכלית להעסקת מורה ממונה על "הצלחת תלמידים", ונדרש להקים צוות הצלחת תלמידים שיזהה תלמידים המתחילים לפגר אחר חבריהם ויפתח תכניות תגובה הולמות.