ניהול בר-קיימא במערכת ההשכלה הגבוהה: מניעי קריירה של סגל אקדמי

Dehtjare, J., & Uzule, K. (2023). Sustainable Higher Education Management: Career Drivers of Academic Staff. Journal of Teacher Education for Sustainability, 25(2), 89–105. https://10.2478/jtes-2023-0018

כיצד יכולים מנהלי משאבי אנוש לתמוך במרצים?

● סייעו למרצים במימון מחקרי, או באיתור מלגות ומענקים, ועודדו אותם לצאת לכנסים או לקחת חלק בשיתופי פעולה בין-מוסדיים או בינלאומיים

● הימנעו מפלישה לחייהם האישיים של המרצים, ודאו כי לוח הזמנים אינו פוגם באיזון חיי העבודה-משפחה שלהם, אפשרו להם גמישות בעבודה מרחוק וסבסדו עבורם שירותי בריאות נפשית וגופנית

● פשטו עבורם מטלות אדמיניסטרטיביות ובירוקרטיות, כמו בדיקת מבחנים או עבודת ניירת, באמצעות שימוש בתוכנות קידוד איכותיות או עיבוי כוח האדם (למשל, מינוי עוזרי הוראה)

● הקפידו על תקשורת פתוחה ושקיפה מול המרצים, הבהירו את המדיניות, הציפיות והשינויים העתידיים והקשיבו בנפש חפצה לצרכיהם

● שָמְרו את ההון האנושי בעזרת מסלולי תגמול וקידום של מרצים מצטיינים

לתקציר באנגלית

לקריאה נוספת: כל סיכומי המאמרים בנושא הון אנושי

מרצי מוסדות השכלה אקדמית מצויים בשנים האחרונות תחת קשיי מימון, לחצים גוברים, שינוי מנגנוני תנאי העסקה ועומס בירוקרטי. כתגובה לתמורות וללחצים האלו, אנשי סגל עלולים לעזוב את המקצוע או לחפש מוסד אקדמי מתגמל יותר. במקרים רבים, מרצים אינם עוזבים בגלל שיקולים כלכליים גרידא. אלא, בשל פער בין הערכים, הצרכים והיעדים האישיים לבין אלו המוסדיים. אי לכך, גובר הצורך באיתור דרכים לשימור והפחת מוטיבציה ולהגברת תפוקה בקרב חברי הסגל האקדמי, בעיקר באמצעות ניצול ההון האנושי ויצירת חינוך בר-קיימא.

תפוקה, נשירה ועזיבה

לצד מספר שעות העבודה החודשיות והיקף המשרה, ישנם מספר גורמים אשר יכולים לנבא את תפוקת המרצים ואת האקלים והגיבוש המוסדי. בראש ובראשונה, אין זה סוד כי ההיבטים הכספיים משפיעים ישירות על הנוכחות, המוטיבציה, הסיפוק מהעבודה, הדבקות במטרה והנכונות "להגדיל ראש". מעבר לכך, ניתן למנות כמה היבטים נוספים הצפויים להשפיע על מידת המוטיבציה וההשקעה של המרצים:

1. משאבים – קבלת התנאים, האמצעים והמתקנים הדרושים לביצוע המשימות השוטפות;
2. כּשירות - תחושת מסוגלות אישית, טכנית ופונקציונלית של המרצה לבצע את מלאכתו;
3. אוטונומיה - מידת העצמאות הניתנת למרצה לבצע את עבודתו, לקבוע את קצב התקדמותו ולקבל החלטות משמעותיות;
4. ביטחון תעסוקתי – ביטחון ויציבות במקום העבודה מבחינה אישית וכספית נתפסים כרצויים מאוד בקרב מרצים, השואפים לקבלת משרת תקן, מדרגות שכר שנתיות, מיעוט סיכונים ורווחה כלכלית;
5. יזמות ויצירתיות – מרצים שואפים להיות מסוגלים להשיק מיזמים, להפגין יצירתיות ולהביע עצמם במסגרת עבודתם, בעיקר אם יש תגמול לפרויקטים הצדדיים הללו;
6. תחושת שליחות – מרצים שחשים שמלאכתם תורמת לקהילה או לחברה, צפויים לחוש מחויבות לארגון אותו הם מייצגים;
7. אתגר – תחושות של אתגר או כיבוש יעדים עשויות להפיח מוטיבציה בקרב מרצים;
8. איזון – מרצים שואפים לאזן בין חיי עבודה לבין חיים אישיים-משפחתיים, וסולדים מעבודה מסביב לשעון או, לחילופין, ממשרה שעתית או שולית.

מתודולוגיה

מטרתו של מחקר זה היא לזהות את מניעי המוטיבציה המרכזיים של סגלים אקדמיים, ואת הערכים המנחים אותם. לשם כך, חולק שאלון מקוון הכולל 40 שאלות סגורות בסולם ליקרט ושאלה סופית פתוחה ל-261 מרצים וחוקרים אקדמיים מאוקראינה (168 נשים, 93 גברים). במקביל, ועל מנת לספק נקודת מבט נוספת (ומשלימה), נערכו ראיונות עומק עם 14 מנהלי ביניים (נציגי משאבי אנוש וראשי מחלקות) ומנהלים בכירים (דיקנים ורקטורים) של מוסדות אקדמיים באוקראינה, לטביה וליטא.

הון אנושי, משאבי אנוש וקיימות

מתוך כוונות טובות, מוסדות השכלה גבוהה פועלים לניתוב המרצים לתוכניות פיתוח מקצועי שמטרתן היא השבחת כישורי ההוראה. אבל, נמצא שתוכניות פיתוח מקצועי רבות אינן משפיעות בפועל על איכות ההוראה. שכן, המרצים נוטים להסתמך על עצמם, לומדים תוך כדי תנועה, בקיאים בחומר ומצויים בסביבה מחקרית המפרה אותם באופן טבעי. עם זאת, מרצים רבים העידו כי היו מעוניינים להשתתף בסדנאות בתחומי האוריינות הדיגיטלית והבינה המלאכותית.

לגבי מנהלי משאבי האנוש, נמצאה מגמה שלילית לפיה, בשל אילוצים כלכליים, הם נוטים להטיל משימות ויעדים חדשים על מרצים קיימים. זאת, במקום לגייס עובדים ברי-סמכא הבקיאים בתחום. במצב כזה, צפויה להיסדק מחויבותו של המרצה לארגון, ויתכן שגם אמונו ומבטחו בו. הגם שבטווח הקצר המוסד צפוי לחסוך כסף, בטווח הארוך הוא עלול להפסיד ערכית וכספית מהתנהלות כזו. עוד העיד הדרג הניהולי על אתגרים מהותיים בתחום של מימון עובדים, קשיי תקשורת מול סטודנטים ומרצים ועל ויכוחים בין חברי הנהלה לבין עצמם.

במישור החיובי, מנהלי משאבי האנוש ומנהלי הביניים תרמו רבות לתחושת האוטונומיה, היזמות והיצירתיות של המרצים. זאת, מתוך שאיפה להגביר את רמות הסיפוק והתפוקתיות שלהם. כך, למשל, מנהלי הביניים אפשרו למרצים לעצב מחדש חלקים בתפקידם כראות עיניהם, להוביל פרויקטים ולהתנהל כיזמים חברתיים שבכוחם להפיץ שינויים חברתיים, תרבותיים ואקדמיים בקמפוס ואף כמייצגי המוסד מחוץ לקמפוס.

דיון ומסקנות

פוטנציאל הקיימות של מערכת ההשכלה הגבוהה טמון, בראש ובראשונה, במרצים המלמדים את הסטודנטים ומבצעים את המחקר בפועל. לראיה, חרף האצה משמעותית בתחומי הבינה המלאכותית, המרצים הם עדיין אלו המשפיעים על הסטודנטים, מנווטים את כיווני החשיבה השוררים בקמפוס, מעצבים את הערכים השולטים, משפיעים על האקלים התרבותי ומהווים הון אנושי – הלכה למעשה. לא בכדי, מערכת ההשכלה הגבוהה מופעלת עדיין על ידי מרצים, ולא מנועי בינה מלאכותית.